日期：2008-9-24 10:30:00

　　十余年企业管理的简要心得
　　一、概述
　　企业的管理是一个长久不衰的话题，相对于发达国家而言，中国企业的管理问题更为复杂，尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后，其管理的问题和成长的难度不断呈现。表现为：管理漏洞多且成本高、市场竞争力减弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、企业利润下滑，等等。
　　国内外企业管理的方法虽然很多，但据我多年的学习和实践总结，发现由于没有找到企业管理问题的根源，因此，大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说，看似高明的管理理论，实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核，使很多企业管理更繁但看不出成效，就是因为企业管理的根源问题没解决。
　　总之，企业管理不好是因为企业高层管理者整体思维不清晰的原因。

　　二、企业管理问题的根源
　　企业管理实际就是一种资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工。从形态来分，可分为：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：人难管。
　　“人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：
　　1.企业的目标是什么？企业的价值观是什么？企业管理者们是否都很清楚并认同之？
　　勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。
　　大部分企业的价值观是模糊不清的，因为“多挣钱就是价值”让很多人难于启齿。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失。这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来领导下属，似乎很苛求。

　　如果企业目标不能很好分解下去，企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。
　　2.企业管理者的责、权和利是否明确和合理？
　　由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作常常是企业高层较难合理把控的。需要对所有管理者和相应岗位都有一个清晰的认识和对应，企业的管理工作才能和谐。
　　3.企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行？
　　当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理和发展。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的概念和行为。

　　三、“人难管”在企业算不上难题
　　在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构，需要有一定的动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分的功能主要来自企业的高层管理者，因为他们是企业的“大脑”。人的灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，富有激情和职业精神，则企业中的人就好管。


日期：2008-9-24　15:03:24

　　给员工发一件企业的特制工作服，第二天他（她）就可以穿上，成了企业的一员。
　　给员工思想上发一件“工作服”（改造员工思想，企业价值观的灌输），至少得3--6个月，而且需要有的放矢地进行。中国有几个企业可以这样做到呢？因为没有想到。

日期：2008-9-26　13:19:45

　　有几个管理者真正懂得授权和收权的管理艺术？
　　1、授权就是清楚地告诉被授权者可以做哪几类事、或履行哪几项职责。并且让与之相关的所有工作关系人知道，这些事或职责原本是自己的，现在让被授权者代劳。
　　2、授权时要告诉被授权者，如果在完成任务期间发生自己无法解决的困难，可以来请教，而且应该来请教。向授权者请教或定期报告是被授权者的权利和义务。
　　3、授权人只能观察但不能干涉被授权者的工作，思维方面也不要随意干扰。除非先询问一下对方：“我可以过问一下那件事怎么样了吗”？得到对方允准方可。
　　4、如果害怕全授权，则可以采用半授权。就好比你有两把汽车钥匙，一把给被授权人，另一把自己留着。但授权时必须说明清楚，并且在完成任务过程中，别忘了及时记录各自的“公里数”。责任仍然由授权人全部担当。

　　5、只有授权授得清楚，收权才容易，把发出去的“汽车钥匙”收回就是了。怎么收回？就是做第1点的逆向动作就行了。
　　做总经理的，懂得授权就成功了一半！

日期：2008-9-26　16:23:37

　　有朋友喜欢听，我就多说点，想到哪个就说哪个吧。
　　企业的每一个员工都是人才，就看总经理是如何来用的？
　　1、企业的事情，原本都是总经理一个人的事，因为忙不过来，所以就请人来协助，企业的员工就多了起来。总经理请了几十、几百、几千个人来，为他们设置岗位、制定岗位职责、工作说明书，还制定了企业的规章制度。试问一下，进企业的每一个员工，都清楚总经理为他们设置的这些东西吗？都认可这些东西吗？都十分清楚到企业后要做哪些事吗？如果有一丝疑问，就是总经理的失职，就是胡乱在请人。

　　2、企业对员工的工作要求，常常和员工对自己工作内容的理解是不对称的。或者刚开始比较对称，慢慢就不对称了。总经理如果没有关注这件大事，不去做有效的调整，就是不会用人。
　　3、总经理一般直接管的人不要超过9个（连总经理就凑一桌了）。这9个人必须在工作上和总经理要有亲兄弟般的了解，并且随时可以共同思考。其他的员工，则由这几个人用同样的方法，分别传承下去。否则，就是总经理不会用人。
　　4、企业用人有一个最简单的办法，问来应聘的人，你擅长做哪些事？你的兴趣是什么？然后告诉他（她）公司有哪些事情要做（1、2、3……），请你挑选出几件事做，然后告诉这几件事值多少薪水……就这么完成了招聘。每过一段时间，人力资源部还可以重新来“洗一次牌”，以确保合适的人放在合适的位置上。如果不是这样的原理，说明总经理的用人理念还逊色。

　　5、总经理必须要记住，每一个人都是人才，要用他（她）的长处，如果某类事反复做得不好，为什么不换给别人做、而要去指责或骂他（她）呢？没有人知道，在企业里，破坏同事的工作情绪就是一种“内耗”，是成本的浪费。据预测，在一个500人的企业里，部门经理中等程度的指责下属，一次的成本浪费是500元。总经理们会关注这个吗？


日期：2008-9-26　16:32:05

　　十余年企业管理的简要心得（修改版）
　　一、概述