究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

　　启示：岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。


日期：2010-06-18　17:41:28

　　入职69天/5月17日/周一/晴
　　近期公司新入了7个人，早上董事长安排了一个新员工见面会，各个新入职的人都表了态，几个部门的负责人也和新员工谈了一些公司的理念和管理，由于前期和董事长有了一些误会，在这样的场合我虽然谈话的腹稿已经打好，但我还是等董事长明确我让我谈的时候我再讲。
　　大家都讲完后，董事长看着我说：“熊猫，你代表人力资源部也谈一谈”，“好”我回答道，于是我开始按照我的思路来谈。
　　“董事长、各位新员工大家早上好，在座的几位都是H集团经过层层筛选的人才，我相信留下来的都是最优秀的，也希望在大家加入H集团后能够继续发扬你们的优秀一面。
　　H集团经过20多年的发展在人力资源管理积累了深厚的企业特色，我们对人才做到了事业留人、文化留人、薪资留人；公司所选择的事业是XX产业，现在来看是一个朝阳产业，而且也是造福子孙、可以作为毕生事业的平台；民营企业的文化对人才成长也很重要，公司经过发展积累了自己的企业文化，例如：有为才有位，也就是只有你在企业有所作为才能够有你的位子等等；在薪资方面我们企业的薪资是完成与个人对企业的价值进行挂钩，只要你做得出业绩，我们就给得起价格。

　　从入职的时间来分，公司也有一些老员工，但我们的老员工是人老心不老，也希望大家进入公司后能够主动向老员工请教，虚心学习，最终达到我们以老带新、以新促老、新老结合的团队合作氛围。
　　我相信能够被H集团录用，大家在过去的工作中一定有自己的价值，但进入了一个新的环境更多的需要大家能够面向未来，尽快融入企业，为企业发展出谋划策，最终实现个人价值和企业价值的共同提升”
　　会议最后董事长又着重鼓励了大家。会议开完后，我回到办公室开始思考是不是应该给董事长一份关于我如何管理人力资源部的报告，让董事长能够看到我在带领团队方面的能力，目标确定下来后，就着手开始写这份报告。
　　下午召开了部门例会，安排了本周的重点工作，希望通过自己的不懈努力工作逐步步入正轨。

日期：2010-06-18　17:44:48

　　分享故事：
　　一次，去拜会一位事业上颇有成就的朋友，闲聊中谈起了命运。我问：这个世界到底有没有命运？他说：当然有啊。我再问：命运究竟是怎么回事？既然命中注定，那奋斗又有什么用？
　　他没有直接回答我的问题，但笑着抓起我的左手，说不妨先看看我的手相，帮我算算命。给我讲了生命线、爱情线、事业线等诸如此类的话之后，突然，他对我说：把手伸好，照我的样子做一个动作。他的动作就是：举起左手，慢慢地而且越来越紧地握起拳头。末了，他问：握紧了没有？我有些迷惑，答道：握紧啦。他又问：那些命运线在哪里？我机械地回答：在我的手里呀。他再追问：请问，命运在哪里？我如当头棒喝，恍然大悟：命运在自己的手里！

　　他很平静地继续道：不管别人怎么跟你说，不管“算命先生们”如何给你算，记住，命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里！这就是命运。当然，你再看看你自己的拳头，你还会发现你的生命线有一部分还留在外面，没有被握住，它又能给我们什么启示？命运绝大部分掌握在自己手里，但还有一部分掌握在“上天”手里。古往今来，凡成大业者，“奋斗”的意义就在于用其一生的努力，去争取.


日期：2010-06-19　11:35:19

　　入职70天/5月18日/周二/晴
　　我把关于对部门管理的一些思路理了一下，写了一份《人力资源部部门管理思路》，主要从部门架构、职责分工、现有人员情况、部门管理以及自己的一些感受这几个方面来写，内容如下。
　　【人力资源部部门管理思路】
　　人力资源部是实现人力资本最大化的关键部门，通过使用人力资源管理的专业工具，激励和开发企业员工的价值，最终促进企业经营目标的实现；如何管理好H集团人力资源部，我提出以下思路，如有不妥请您指正。
　　一、部门架构。
　　人力资源部组织架构的设计应根据企业业务流程、结合公司发展现状和人力资源本身的模块分工来确定；H集团目前正处在发展期，流程和规范都在逐步建立，鉴于目前的现状，本着专业化、职业化和效能最大的原则，根据人力资源管理中三定（定岗、定编、定员）的组织管理方法，人力资源部岗位设置6个，每个岗位编制1人，定员6人（在岗4人，缺编2人），业务指导关系的人事专员1人。架构图如下。

　　架构图

日期：2010-06-19　11:38:09

　　二、职责分工。
　　1、经理。
　　全面负责部门管理，为公司发展提供必要的人力资源支持，通过组织管理、招聘选拔、绩效考核、培训开发、薪酬管理、劳动关系等专业手段保障公司经营目标的实现；组织、指导和带领团队成员共同完成公司下达的人力资源管理目标，为公司人力资源发展提供方案支持。
　　2、副经理。
　　协助和配合部门经理开展工作，负责人事事务的协调、落实和跟踪，配合部门主管和专员开展工作。

　　3、绩效主管。
　　负责公司绩效管理体系的建立，推动绩效指标、绩效考核、绩效兑现、绩效面谈、绩效纠偏等管理活动的工作。
　　4、培训主管。
　　负责公司培训体系的建立，逐步完善入职培训、岗前培训、业务培训体系，健全公司培训课程、培训讲师队伍、培训反馈等工作。
　　5、招聘主管。

　　组织完成公司人员招聘工作，健全和完善入职识别模型，运用人力资源专业工具预测和制定公司人员补充计划。
　　6、人事专员。
　　负责公司入、转、调、离、退、假、勤等员工手续办理，负责薪资发放、社保缴纳、人事档案、人事报表、劳动合同管理等工作。
　　7、分公司人事专员。
　　按照集团公司人力资源部的要求全面负责分公司人事工作，负责人事报表、人事档案、用工手续、劳动合同等工作。

　　三、部门人员情况。
　　集团人力资源部目前有四人，计划逐步补充两人（绩效主管和招聘主管），按照矩阵的方式对人力资源现有人员进行分工如下图：
　　分工

日期：2010-06-19　11:43:59

　　分享故事：