继续：第二是秉承前一点来的，那就是必须的连锁化经营，再此基础上，我有个想法一定要实现，那就是做中央厨房。行业内的朋友们都知道这是什么含义。对连锁化经营的快餐来说，有一点比较主要，那就是你各个店的口味是不是统一？顾客如果在朝阳店吃是一个口味，到高新店吃又是一个口味，那就不对了，应该如肯德基一样，在那里吃都是一个口味，这就是口味的标准化和统一化，这受制于你的工艺标准化，同时很重要的一点还有厨师的问题。我为什么要做中央厨房，目的就是在于剥离厨师这个环节，必须摆脱厨师这个环节。有的朋友会说，开什么玩笑？开饭店没有厨师怎么可以？我的回答是可以。这里面涉及到了更深一层的一个问题，那就是“标准化食谱”。我曾经和长春的一个五星级酒店的行政总厨探讨过（他是我的一个好朋友的哥哥）这个问题，是可行的。中央厨房的设立还可以减少各店的后厨人员投入以及不必要的设备添置------大部分的产品已经在中央厨房完成了，比如小菜等，配送到各分店直接入保鲜柜就可以销售了，各店不用这方面的厨师了，节约了大量的人力物力，更重要的是节省了大量的宝贵空间。我记得好像是郑州有个100放心早餐，就是用的这个模式，我认为这是中式快餐的一个非常好的模式。

　　日期：2008-12-23　21:56:38
　　对上面的补充：
　　为什么要摆脱厨师这个环节？因为如下几点：第一，不同的厨师做出来的东西风格各异，口味上存在差别；第二，如果你店里的生意好了，厨师会和你讨价还价，争取自己的待遇和地位的提高，这也是为什么很多的饭店老板很惧怕厨师的原因：如果他摔了勺子，那意味着你的店要经历一些曲折，这是我们不想看到的。我们现在经常能看到这样的情况，那就是很多的店都依靠着一个厨师，不敢得罪他，有的时候甚至厨师“反噬”老板----把老板开除，自己接了店，这样的事情经常在我们身边发生；第三，对连锁快餐来讲，要实现标准化，必须流程标准化，需要的是把厨师打造成流水线上的一个小环节，弱化他的存在，强调整体的协调和统一和对标准流程的严格执行，要对厨师随时走人做好准备工作，这就是流程标准化的意义所在。

　　日期：2008-12-25　15:48:20
　　--------继续写--------
　　最近很忙，没时间上网，店里有个笔记本电脑，暂时还不能上网，抓紧写了一些，结果昨天U盘出了问题，丢失了好多，很悲惨啊！看来高科技不可相信，数据丢的你一点脾气也没有。：（
　　中式快餐连锁是我的必由之路，其实这个投资并不大，以店养店就完全可以，付出的是辛苦和不断的思索创新。一个店养出一个店稍微时间长一点，但两个店养出一个店那时间可就短多了，要节省一半时间，类推一下，结果是开店的速度越来越快，是一个呈现加速度进行的过程。当然，这个过程中肯定充满了艰辛和风险，怎样通过管理来控制风险，提高单店产出和投资收益最大化这就是后话了，而我现在要做的就是做好这个点，发展连锁。

　　有时候夜深人静，自己静下来的时候，想想现在的付出和所得，还是很值得的，我一直认为人必须要做点自己喜欢做的事情才行，对我现在来讲，得到绝大多数顾客的认可就是我最开心的事。
　　日期：2008-12-25　15:49:43
　　还有一点，就是我开店以来一直思考的问题：那就是很多的餐饮店为什么从一开始经营上就不对劲？为什么干了一段时间就黄掉了？我总结了一下，不知道对不对路子，请诸位这方面的朋友一起研究和指点一下。大家都知道选址很重要，这是成功的一半，这点我承认。但也有很多的人选址非常好，但干了一段时间也干不下去了，为什么呢？或者很红火的店却要低价出兑？咱们先刨除选址的愿意不谈，因为这都是外部的原因，我觉得做餐饮很多做不下去的原因最主要的是内因。内因就是自己内部的原因。我觉得不论是做快餐还是其他餐厅，产品结构是最主要的，这是第一点。但很多的老板往往忽视这点，他们看中的是每天的营业额，每天的流水。营业额上不去了，就要找原因，很多的原因都找到外部去了，比如天气啊什么的影响，其实这个原因我觉得在内部。还有的老板成天像个守财奴，天天在收银台里面呆着，或者把收银卡的贼死，生怕自己的钱在这里漏掉。其实我觉得这大可不必，为什么？原因在后面说。

　　上面说的是第一点产品结构。在这里要插一个小话题。我相邻的一个朝鲜族饭店的老板我们关系不错，夏天的时候有一次聊天，他提到了他店里的厨师他想开除，换个新的。当时我问他，我说你做过你店里的菜品分析没有？有没有相关的数据？他说什么数据啊？我说也就是每天你后厨或者前台给你统计的每日点菜数量和品类的统计？他说没有，接着问为什么要这个数据统计啊？我说你店里的菜谱是不是一直都不换？很长很长时间都是这样的？他说是啊。我跟他说其实我10年前就在他家店吃过饭，那时候他还不是这里的老板，那时候的菜谱和现在的基本一样，我说，你不能这样，这是绝对的墨守成规，这样不容易发展，比较守旧。正常的方式应该是这样：后厨每日统计好数量和单品数量，每日汇总，在月底你可以清楚地知道每道菜的出品总数量，依据这个数量做排名，1、2、3、4.。。。。。这样排下去，之后选择后面的几个点的最少的菜品坚决革命，换成新菜，推陈出新，菜谱的形式可以不变，但内容要做调整。这样结构性调整的结果是排名靠前和靠后的之间的差距不是很大，这样的变革才能让顾客永远对你有新鲜感觉，同时还能保证对你的前几名保持持续的热情。

　　变革必须是持续性的。产品的结构性调整对整个产品链的健康发展至关重要。
　　-----待续-------
　　日期：2008-12-27　21:56:58
　　---------继续写----------
　　第二点是内部管理。我认为这是第二的。我有个小学同学在日本东京开中餐馆，他很久以前对我说过，你知道为什么很多的红火的餐馆要低价出兑么？因为他们控制不住成本，卖的越多就赔的越多，最后一算账傻眼了：赔本。干不下去了所以出兑。我个人觉得内部管理包含两个方面，一个是人员管理和培训，另外一个非常重要的就是成本控制。人员管理和培训方面我的店里做的不好，非常不成形，这是一个短板，是我亟待解决的一个问题，尤其是在餐厅连锁化之后，这点非常的重要，这不仅是涉及到企业形象的问题，也是一个涉及企业文化的问题。

　　成本控制方面，我还没有太多的心得，在这里只是把我自己的方法简单说一下，之后还请有识之士多多讨论和指点，小弟在此诚心谢过了。
　　上大学的时候我学的是会计学，我学的最好的就是成本会计学。但在实际应用中，很多的实际问题在成本会计学中无法应用，无法用科目去衡量这个东西的性质，对不上号。只能在大体上能用成本计算方法计算一下，比较模糊。我现在用的办法我称之为“时间段截取法”，具体方法是指定专人，对要计算成本的某个产品在我规定的一个阶段内（这个阶段可以一次标准下料为准是最好的我认为，或者采取计量的方式都可以）进行精确的数据统计，包括主料辅料燃料等等，全部给我一张数据，之后按照这个数据可以计算出精确的毛利率。我认为做快餐，毛利率至少至少要保持在六成以上，低于六成就一点意思都没有了，搞不好还要赔钱。计算单品净利那就需要在月底进行更加精确的成本计算才能得出了，因为很多方面的成本摊销是不一定的，需要看实际情况而定。

　　计算成本太主要了，有些餐饮店店主我估计是只是估算毛利，并没有真正浸淫到实际精确的数据分析上去，没有严格的确定盈利和亏损边际。
　　前几天收到卓越发来的书，再此严重推荐狄马先生的《我们热爱什么样的生活》一书，很值得一看，尤其是在我们看过了所谓的网络文学之后，当我们思考人生的时候，可以读一下这本书，很不错。
　　有很多时候，我觉得，是应该思考这个问题。
　　日期：2008-12-31　19:54:31
　　----------来了---------

　　最近很忙，今天老妈过60大寿，店里的事情还很忙，所以一直没有来更新。