“肯德基非常善于经营来吸引客人，首先，在店铺环境布置上，是花了非常多的心思的。例如在炎炎的外面，你走入到厅里，你第一感觉是什么？”
　　“当然会感到无比的凉爽，这是空调的功劳。。。”
　　“不仅是空调，还有蓝色基调的墙壁装饰（仅限夏天，而冬天相反），让你来了不想走。。。当然还有许多类似的安排让你来了不想走，那么问题来了，客人在这里蹭凉或蹭xx占着位子不想走，其他客人没有地方坐怎么办”
　　“啊，那就是饭桌稼动率超过100%呀，现在新悦饭店这么改善才85%，离100%还有段距离，所以怎么赶人走这类问题碰不到”尤优吃惊了。
　　“那如果碰到了怎么办？”蒋经理启发俩人。
　　“直接跟客人说- - -先生，你的餐具可以收拾了吗。。。”

　　哈哈哈，尤优说完这句话，自己也觉得不妥，兀自笑了起来。是呀，这样非打起来不可，再说，如果客人只留只薯条在手里那也是没有吃完呀，你怎么赶。。。
　　看了看外面夜色，蒋经理估计也没有心思跟俩人猜谜了，直接道，
　　“秘密就在桌椅的设计上。

日期：2010-09-05　23:05:28

　　第49集继续
　　肯德基使用的椅子凳面是直接焊在一个横着的C形钢管上的，你看不到椅子的腿。当你准备落座的时候，先看到这个椅子的凳面，你会看见一个黑乎乎，圆圆的东西悬在半空里，没有着落。首先你会有一个下意识的恐惧 - - - “哇，这个凳面是怎么安装的？是仅仅放上去的吗，安装的牢固不牢固？我吃饭的时候它会不会掉下来。。。我要不要坐下去？还是不坐？但已经付款了怎么办？赶紧吃完走人。。。。这是下意识的一个想法，发现了后小孩子有可能会说，我不说的话你们都不会说但下意识里有。

　　接着说凳子面。你坐下后，会发现不舒服，因为凳子面有3个特点。1是特别硬。2是其直径偏小。刚好等于东方人屁股髋骨两块头的距离.3是周围高中间低。他这么设计的后果是我们屁股两块骨头架在凳子沿上，动也不舒服，不动也不舒服。
　　再看椅子背，他的背是前凸的奇数的钢管架起来的，人的脊梁骨头在腰那里是后凸的，加之钢管是奇数个，中间的地方两个凸正好顶在一起，让你不能舒舒服服靠在后面，只能直起身子或前倾。
　　另外，椅子背和桌子距离窄，坐进来后运动困难，如果冬天穿着厚厚的面包服那么几乎不能动弹，很难受。
　　下面是桌子设计。首先桌子面矮，承认吃饭要微微倾下头，很难过。
　　再一个就是其宽度窄，这样两个人面面相对时，距离窄。
　　人有个社交距离的，社交距离分4种- - -亲密距离，私人距离，礼貌距离，一般距离。除非是恋人在私密场合，否则一般人面面相视时距离小于1.3米，这是里面距离的下限，而在肯德基，这个距离恰恰是1.2米。所以成人在这里面面相觑肯定特别尴尬。既然抬头尴尬那只有低头吃饭啦。

　　低头吃饭时候，你将发现餐桌偏矮，你要垂着头，很不舒服。
　　这种不舒服，顾客在进餐的时候可能不觉得，那时候的注意力已经被美食所吸引了，但当顾客吃完以后，想再坐下休息休息，感受一下美妙的音乐，却感觉到，屁股被椅子边缘突起部分咯着，想挪一挪屁股，找个舒服的位置换换，没有一个地方是舒服的。坐的不舒服也就罢了，就凑合着，靠着椅子的靠背，发现更不舒服了，椅子靠背的中间一根正好顶着脊椎骨，这种设计让顾客坐立不安。

　　抬头吧，跟对面的人距离太窄不舒服，低头吧，桌子太矮。
　　浑身难受，下意识里又想到那个圆乎乎不长脚的凳子面，还担心它什么时候掉下来。。。
　　如果你是这个顾客，你会有怎么样的反映？”
　　“那就只好走呗，反正饭也吃完了，坐着也不舒服。”舒克道。
　　“这就正好上了KFC的贼船，达到了他的目的了。它的店铺面积和座椅数量是有限资源，在这些限制条件下，如果能让顾客的周转次数更多一些，也就是说让顾客快点吃，吃完马上走，餐厅的营业额和利润不就相应的提高了么？”

　　“啊！原来这样设计目的居然是为了赶顾客走，真是居心剖测，用心不良啊。”
　　“这样做的目的虽然不是那么人性，但也还是合法的，没有违法，什么时候我们那里人多的要动脑筋赶人那就好啦。
　　另外人家的设计不露痕迹，我们跟人比差太远啦。
　　最后吃完了，我们快走吧，你看这么多人等着桌椅做呢，我们再不走，就降低了桌椅的周转次数，影响了别人的营业额。“
　　编者按：
　　1.本文内容是根据想当年听香港的莫汝虎老师（香港理工大学教授，香港宝文投资有限公司总经理，香港生产力促进局管理顾问，北京清华大学职业经理培训中心教授。曾就职于普华永道管理公司）讲课的部分内容整理而成，在市面上尚无类似记录和文字出现，特此声明。
　　2.预计肯德基这个案例会在本整套书中出现5次（如果成行的话），而这5次分别代表5个不同的阶段和背景。


日期：2010-09-08　22:14:37

　　今天继续
　　第50集
　　本集是第一次改善的结束及后续改善的肇始点，挺精彩的。
　　合同约定三个月咨询顾问时间到了，按照计划，舒克尤优在新悦饭店的咨询改善告一段落了，他们俩精心完成了阶段性改善总结报告。
　　说是阶段性总结报告，实际应该就叫总结报告，因为你的改善活动按照合同已经完结了吗。但按照业内惯例，这一阶段的工作完结后应该紧跟着还有下一个阶段的改善工作，这点舒克和尤优很早就跟林老板侧面打过招呼。
　　这时候就会暴露人的天生缺点- - -两面派。就是在现场看问题的时候，到处都是问题，那简直都不得了了，糟透了。但到最后总结成绩的时候，那到处都是成绩，可以说是花团锦簇，天上有地上无的好场面。其目的呢也就是为了续约。在这个行业内，60%多的工作来自老顾客，所以行业内的人对于有潜力的新客户十分殷勤，尽力留住，以求续约，发展为老客户。

　　俩人在写报告，尤优也尽量忘掉曾让她咬牙切齿的问题点，专拣好的想和写。对于这个项目，她非常的看重，因为这三个月时间里，她参与时间比舒克多，这个客户出问题会让人当作是她尤优的问题。
　　别看到总结的时候
　　份他们在整理阶段性咨询总结报告，数据很喜人，舒克很兴奋,
　　“你说林老板会跟我们续约吧”，
　　但尤优说,

　　“我心里不踏实，隐隐感到不踏实，不知道为什么。。。”，
　　。。。 。。。
　　阶段性报告完成了，两人找到林老板，林老板找所有人到场，汇报会开始，由舒克发言，尤优补充：
　　“首先在战略层面。
　　鉴于75%的营销额是25%的菜品完成的，而25%菜品之外的菜从数量上对于营销额的边际递减效益开始显现，那么我们减少了50%的菜品，这一个措施虽减少了3%的潜在营销额，但实际上客人对用其他菜品来替代这部分减少，更重要的是仅这一点就减少了约40%的库存，特别是非BOM性耗品如蚝油，姜末，桂皮等的备货。
　　菜品精简，定位更加明确，让客人更容易记忆我们，增强了认同感，这是上座率提升的一个原因。

　　销售渠道上，开创了外卖。这部分至今已基本贡献了饭店30%的出菜数量及12%的营销额，而耗用人不多，只是提高了厨师、配菜员等人的开动率而已，这个策略没有副作用。
　　在营运面。