刚才---自己是自私的，路人是自私的，她是诚心的、热心的。这种诚心的人应该很少了，但竟然就在自己身边，相比之下，惭愧呀。
　　他有一点点动心了。
　　尤优还在被刚才的委屈包围着，在刘海哪里的委屈还没有完，又碰上今天这档子事情。想到这，她不禁又想起那个让她伤心的人。
　　“刘海现在在哪呢？”尤优很久未和刘海联系了，而刘海也未主动联系过尤优，两人处于冷战之中，极度深寒。但也许，如果刘海认错，哪怕只是象征性的认错，她还是会原谅他。
　　“想什么呢，怎么不说话。”尤优发现舒克在那里发愣。
　　舒克回过神来，看到尤优满脸的忧郁，没有了平时的笑脸，却也显得楚楚动人，有一点异样的感觉在涌动。
　　“没想什么，想着工作的事情呢，明天要如何展开”，
　　“你的脸色怎么这么不好，有什么心事吧”
　　尤优没回答，她怕被舒克看穿了。


日期：2010-08-01　22:20:30

　　停了两天，不好意思，这两天去外面驾游去了，明天又要忙一天，哎，首先请大家谅解，同时作为补偿，那就今天多上传点吧，
　　这张写的是双方确认最后改善细节方案，红蓝手法有头脑风暴法、德尔菲法，投资回收期及资金的时间价值等，浅浅一带，望大家共勉。
　　第31集
　　第三章第一次正式咨询
　　第一节细节改善方案确认

　　第二天上午，两人赶到饭店里，林老板笑容满面迎了出来。
　　“好，你们来啦，这次改善要拜托你们啦。。。不过，你们让我好破费呀，每人每天x千块，真是好快的刀。。。
　　哼哼，舒克他俩没有接这个茬，而是问要不要最终确认改善方案。
　　客户要不要修改还是正式确认最终的改善方案至关重要。良好的设计就是成功了一半，所以方案设计太太太重要了。
　　方案设定一般有多种风格，这关系咨询的角色，我们来说下这个事情，还是以炒菜来打比方做说明。

　　咨询一般有4中角色：问题解决方案提供者，解决问题伙伴，独立的问题解决者，公司管理者。
　　如果是第1种（问题解决方案提供者）那就简单了，设计方案，你照着做去吧。我们可以叫大师傅炒菜式的- - -大师傅炒好菜你就吃行了而没有必要知道这个菜是怎么炒的，配方如何，你只要知道给你炒菜的师傅很有名，你信任他就行了。实际中就是他调查完了，自己闷在屋里做方案，完了以后你照着做就行了，至于规划的过程你就不用管了。这种方式是高屋建瓴的，比如高盛公司为希腊做的金融改革设计方案，美国为戈尔巴乔夫时候的苏联的休克疗法。在这里吗有战略规划等领域通常就是这么做的。实施人都是很大牌的比如麦肯锡。

　　但现场改善的很少这样，你想，人家辛辛苦苦创立的家业，一是自己的心疼，二是自己也不是外行。全部交给别人而自己当木偶那心里不安呀，这时我要审核你的方案和过程。这时候咨询公司就是第二种角色- - -解决问题伙伴。我们可以叫共同做菜式- - -师傅炒菜前，你跟师傅说，我不吃香菜，口味偏辣，菜品切成细块，不用蚝油，做的过程你还要指点。。。那做每一道菜就是你和师傅之间的一次良好拟合。反映到实际中，一些人力组织领域的方案，IT系统REP的呀，还有现场型的呀多是这样的。就是客户需求为主，客户会跟你一起研究讨论，你要对自己的方案进行调整直到客户满意才行。

　　第3种就是客人来了直接下厨，我自己做不用你管，我自己做自己吃，这就是独立问题解决者，好理解吧。
　　第4种就相当于客人来了次数多了，老板一看，你评论和动手水平都高，这么着，你来做厨师吧，大概就是这意思。
　　象我们这里碰到的就是第2种情况。所以最终方案和实施细则的话还是要双方再讨论一次。
　　林老板召集了各部门的负责人过来开会。
　　这种会议不想都知道肯定是推广介绍的会议。你作一揽子新变革而中层不清楚那肯定什么改善也推动不了，所以说这个启动会议很关键。但林老板还是想开成个民主会，一些措施细节还要大家多提意见。

　　舒克从背景和问题点开始说，开始大家还都寂静无声呆呆听着，但改善措施全部宣布完毕后会议现场开始有了不同意见，且不同意见越来越多像是要开了锅，大家七七八八从各自的立场出发提了好多建议。
　　本文的副标题是几天成为改善专家，改善是难推动的，因为改善的难点往往不在于和对手竞争而在于和自己较劲，要改善就要先否定自己，这对于一般好面子的我们来说是难以接受的，如果说这一步承认错误还仅仅是面子的话，那么下一步改善点就会碰到各方的实际利益，屁股决定立场，这已经不是境界的问题了，而是利益的问题，冲突在所难免。

　　在这里我们不能不说，改善不是方法的变化而是境界的变化，是立场的问题，是心态的变化。它首先是刻骨铭心的自内而外的过程而不是相反。
　　既然改善损害到某方利益，那就有冲突，怎么协调和决定，这时候最“公”的人也就是老板的态度至关重要。各部门都有自己的私的而只有老板是最公的，所以改善就是老板的事，天经地义，你不主动没有别人主动。
　　舒克见大家意见杂乱无章就让尤优把意见都写在旁边的白板上，一条一条列好，这实际就是头脑风暴法，林老板同意，他实际是引蛇出洞看大家的立场。
　　头脑风暴法是无限制的联想和讨论，意在产生新的想法，可以在找问题找方法等阶段用，它可以尽量激发大家的想象力，和“少数服从多数”方法比，它可以激发产生更多的灵感和意见，而避免在群体决策时候少数优良想法被压制的可能，可以提高决策的质量和大家的参与度。头脑风暴法会议原则有5点，第1是禁止批评和评论，象某些会议常见的领导说“我提点个人意见。。。这不好吧”等等都不能说，第2是想法数量越多越好，第3是鼓励对别人已的意见进行补充，延续，改善或综合，这一步是该方法的核心，第4是要独立思考，不要交流意见，第5是可以天马行空自由发言。

　　它唯一的缺点是由于意见太多，分散性大，不收敛需要仔细梳理所以出结论较慢。这不会议进行了一个多小时，意见越提越多，且互相矛盾不想关的很多，舒克他俩的头有点大，想这样的话发展下去今天肯定得不出结论。林老板你到底想要什么呀？。。。
　　这时候尤优走过来向舒克建议用德尔菲法来收敛结论。舒克一拍大腿“对呀！”，马上跟林老板去建议，林老板同意“你们玩着花样整吧，我没意见”，说吧笑眯眯坐在旁边看着会场。
　　舒克开始准备，现场风向立刻180度变化。
　　德尔菲法也叫专家调查法，是一种背靠背的调查方法。在头脑风暴法中每个人都自由发言，大家都知道是谁说的，而在这里，与会人被分成几个组，互相不知道别人的观点，所以是背靠背的。具体是这么实施的。先找一名会议主持人，再由主持人确定与会人，而与会人之间不知道谁与会，第2步将由主持人将会议主题给各位与会人，让他们在互不见面的情况下自做出解答。第3步就是收回各方的意见进行汇总、统计和整理，然后将统计和汇总结果连同第2轮的意见表再次给与会人，让他们能在能在看到第1轮所有人的意见后在别人的启发下提出新的想法，再将意见回收。第4步重复第3步，这这里由于与会人看了大家意见，而大家意见将会对自己的意见有影响，所以新的个人意见会趋向于共同意见。后面是一次重复，每一次共同意见都会对每个人产生影戏，而使每个人意见趋向共同会意见，所以最后意见很趋同，主持人再汇总出大家的意见做出结论。由于这个方法有匿名性（与会人不见面），收敛性（最后意见会趋同、收敛），反馈性（每个人的意见都会影响他人）的特点，所以也是一种很好的意见汇总方法。