“你接着算，我只想知道最后结果。”尤优的眼神充满了期待。
　　“我们进行第三步的分析，需要比较两个方案分别占5个方面的权重。在成本项中，对比钓鱼、太空迷航和游泳，列一个3乘3的矩阵，去太空迷航的成本最少需要200块，钓鱼最多需要50，所以钓鱼对比太空迷航的权重对比是4比1，写到矩阵中，最后算出结果，钓鱼占0.8，太空迷航占0.2，两者分别乘以成本的得分0.2，二者在成本的权重就算出来了，钓鱼是0.16，太空迷航是0.04。这是计算成本，我们同样计算其他项目的得分。”

　　舒克飞快的在纸上写着，不一会，最后结果出来了，钓鱼0.68，太空迷航0.32，得意的对尤优说：“看来钓鱼的优势明显的很，以0.68分的得分遥遥领先，太空迷航不得不甘拜下风。”
　　“别得意，我看看你计算的过程，不要骗我”尤优一把把笔记本抢过来。
　　尤优仔细看了看，好像发现了什么问题。
　　“你打分太主观，不够客观。成本虽然相差大，但两者都不贵，用绝对值的比较方法不对，反正两者都在我们的承受范围内，所以钓鱼和太空迷航的权重占成本应该是0.5和0.5；安全性上，钓鱼还有落水的危险呢，所以也不对。所以最后我决定，我们去太空迷航。”尤优摆出一副得意的样子。
　　“你耍赖。。。”

　　这时候尤优提议，
　　“这样吧，这太伤脑筋了，我们用个简单的方法吧”
　　“好，你说”
　　“我俩分别说一个笑话，谁被都笑了，就算输，就听对方的”
　　“好吧，我先开始”，舒克开始，
　　“一批游客到了一个博物馆，导游指着一片嵌在石头里的三叶草化石说，“这片化石有8500万零2年3个月5天的历史了”，“啊”，游客吃惊地问，“你怎么知道得这么准确”，“这很简单，我刚来这个博物馆的时候，馆长对我说，这块化石的历史是8500万年，而我来了2年3个月5天了，所以这片化石是8500万零2年3个月5天””，

　　也该舒克不走运，这时候一辆泥头车强行变道超车，尤优“吱”一个刹车，气得脸都白了，当然没有笑。
　　舒克泄气地望着尤优，“你笑一声呀。。。这次不算。。。要不咱不完儿这个游戏了”
　　尤优脸慢慢由白转红，妩媚又吊诡地朝舒克瞥了一眼，开口说，
　　“OK，不过你那个时间太久远了，我这个时间短。一个小兔子趴在路中间，耳朵贴着地一动不动，一个行人问，“小兔子，你耳朵贴着地，那你听到了什么”，小兔子幽幽地说，“我听到一辆大卡车5分半钟前从这里经过”，行人吃惊，“哇，这么厉害，几分钟前过了一辆车你都都知道，你，你怎么知道的。。。”，兔子接着说“我的脖子和腿就是被那车给压断的””

　　尤优讲的时候故意讲得绘声绘色，把小兔子那气若游丝的声音描绘得很入神。舒克也听得入神，进入了状态，听到了最后不禁哈哈大笑。
　　舒克笑了3秒钟然后戛然而止，扭过头看着尤优，“你，你小骗子。。”
　　尤优抿着嘴，“谁骗你，谁让你笑。。。”
　　“我说不玩这种游戏了，你答OK的，所以我讲完故事后就game over了，不是吗！”
　　“亏你是咨询师，OK什么意思？只有一个意思代表是吗，OK有好多意思，一个代表我知道了，我听见了。。。”

　　“你。。你。。”
　　“哈哈。。。”
　　“你，你。。。”
　　“哦，哦，太空迷航，I love you，太空迷航，我来啦。。。”
　　本集介绍了决策中的AHP法，在实际工厂改善中，决策方法有很多，象什么头脑风暴法，专家决策法，决策树，矩阵图，还有上面的AHP等，当然最容易理解也是最常用的就是拍脑袋法，就像本集中尤优的方法。


日期：2010-07-18　22:53:32

　　今天继续，上集讲了决策方法，今天继续以上在饭店现场的诊断调查，那么今天主要讲什么内容呢，请看本集
　　第22集
　　第二天，他们继续在饭店现场调查。首先他们到了后面的清洗区。
　　在后面清洗区：
　　发现等待清洗的碗筷堆积如山，尤优问怎么这么多了还不洗，对面的洗碗大妈理直气壮，….

　　“第一，我们店里碗筷准备的多，就算全坐满，上座100%，转4轮下来，我们的碗筷足够，所以我晚点洗没有关系，第二我这里的地方大，一天的碗不洗都放得下。第三我们清洗的人多，我们全干起来一会儿就做完了，不会耽误事。。。”
　　众人瞠目。
　　舒克对尤优说“你看，第一这里产能及资源配置过剩，包括碗筷，洗碗筷的人、清洗设备、面积都严重浪费。第二这里的浪费掩盖了问题点，第三观念不可救药，shit。。。”
　　产能过剩简单说就是超过客户需求的产能。常见的就是工厂市场能力超过销售量。制造之外的也存在差能过剩的问题。比如前段时间停开的几对高速列车（好像是青岛~长沙的动车组，北京到厦门的动车组吧，原因就是上座率不高，赔钱，这也是产能过剩，哎。。。。。。）。上面都是是整体的产能过剩，对应的是局部的产能过剩，就是一个厂里部分车间或者工艺的产能超了，富裕了，就像本例中在饭店炒菜的大流程中，洗碗的制程能力强，产能高，OK，产能过剩了，这也是浪费，跟上面动车组的停开一样的道理。

　　下面接着看。
　　一大堆盘子一会儿就洗完了，这句话反过来读就是“我们一会儿就可以洗完一大堆盘子”，类似与1小时就可以完成3小时的工作量，这是明显的产能过剩，原因就是需要给洗碗准备的人、面积等太多了，当然浪费也大。
　　碗筷足够，可以转4轮，这。。。浪费太多了，前面就餐的难道都是小朋友，那么喜欢摔碗吗？
　　至于掩盖的问题点。浪费会产生此生的隐患，比如他们洗碗一会儿就可以完成。那么其他的时间他们可能回家了，可能在做私活，可能在做什么其他的事但给饭店没有什么好处。
　　另外在这里同时发现洗洁精是一桶桶批发来的，和大家平时见的超市里的包装不同，但清洗时候就把清洁精一大股一大股地往水里倒，有时候多有时候少，尤优过来问，
　　“这一盆水里应放多少克清洁精呀。。。”
　　“多少克，俺没文化，不知道什么是克什么是仁，这么大桶，能洗干净就倒呗”
　　舒克说：这就是传说中成本控制中的费用性物料标准耗量问题。

　　这里要讲一下。工厂里有产品七七八八，饭店里也有产品就是菜。消耗在这个产品上的看得见摸得着的物料一般都列入BOM。
　　所谓BOM，就是物料清单，它可以详细地层级地分解了这个菜用什么材料和量。比如一个辣子鸡丁，那厨房的制作清单(也就是BOM)上会详细罗列辣椒多少、鸡丁多少、油盐葱花等用多少。
　　但还有一些物料不能直接跟这个菜的出品量直接挂钩的，比如这个洗洁精的消耗等。它也要列出来，但这部分不跟菜品量成什么比例关系，不是用BOM的形式体现。这就是费用性物料，这里简称消耗品。这部分在总支出里的比重很大，又不好衡量，它浪费多少几乎全部取决与管理水平。管理好，使用合理。管得不好，用多了会浪费，用少了会洗碗洗不干净。

　　那怎么办呢？虽然洗洁精在整体成本中比重低，但控制洗洁精的用量的重点不在使用多少，而是在应该制定这种消耗品的用量标准。
　　消耗品管理一个很有效的方法是确定标准耗量。
　　比如洗一盆碗需要放多少克的洗洁精，要规定出来，再训练大家使用，肯定会减少洗洁精的浪费，这种浪费的减少累积起来，效果就不得了。
　　说不定一天就能省20斤洗洁精呢，那至少是30块钱，而事实上远不止这么多。
　　其实，钱就是这么一点一滴节省出来的。饭店是这样，工厂也一样。