日期：2010-08-26　23:16:11

　　上面提到的例子有些极端，在现实当中，更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多，但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初，直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作，则可能会要好得多。譬如，你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌，可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店，在运行基本成熟之后，再沿着特定的路线和区域进行拓展，逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下，消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面，在其中任何一家的良好体验，都有可能给另外几家带来客源；统一管理、统一采购和统一配送，实施起来也比较便捷；不要说通过媒体投放广告，单靠这些店面的门头和装修，就能带来很好的传播效果，给消费者留下非常深刻的印象，聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中，笔者创建了“三点定位理论”，即建议厂商在终端建设过程中，针对目标城市或线路，至少建设3家门头店，以形成犄角传播之势。


日期：2010-8-27 0:03:00

　　 事实上，现在大多数名气比较响亮的连锁品牌，当年都有意无意地都实施过密集布局的聚焦式根据地战略，然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目，备受营销界推崇的国美电器，当年就是以北京三环沿线为基础，以北京市场为根据地发展起来，现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。

　　当然，笔者谈到的这些，对于大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但对于很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟到建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。

　　这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在更大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者，本身就没有太大的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行严格评估亦非常必要。
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日期：2010-08-27　18:21:22

　　（013）
　　铁律之十三：企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升，但对于创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大陷阱，极易造成人财物等宝贵资源分散，有可能会影响到项目运作效率和竞争力提升。
　　也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，老是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，总会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪，结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。


日期：2010-08-27　19:02:28

　　有位亲戚，年长笔者两岁，2006年之前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以，一方面是因为这不符合自己性格，另一方面也是各种必须开销要比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了二亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛，大门上还挂了一副牌匾，“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，前期项目比较顺利。


日期：2010-08-27　20:55:46

　　任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看同置身其中还是不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整，一方面牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市，一方面自己开始种植玉米、产草产料，另一方面还上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，该亲戚的思路还是蛮细致和前卫的，他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链！


日期：2010-08-27　22:37:25

　　他调整后的想法，于2007年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一个蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇3个人就够了；现在向上下游拓展，种植玉米、产草产料增加2人，牛肉干厂新增10人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已经不大。

　　由于处于创业初期，难以引进合适的管理者，他虽然聘用了一些人，还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状，但还是处处需要自己把关操心，“起的比鸡早，睡的比狗晚”，很多事情依旧没有处理妥当，仍不时面临队伍不稳之困惑。2008年秋，历经千辛万苦，牛肉干厂终于建成投产，对他来说也是非常欣慰的一件事情。而此时，真正的考验才刚刚开始，牛肉干质量和配方尚待最终确定，内部管理需要理顺，而自己不得不将精力主要集中市场开发上，种植和育肥项目无暇顾及，基本处于放任状态，情况一天不如一天。


日期：2010-08-27　23:21:39

　　此种状态持续了一年半时间，到2009年底，这位亲戚的牛肉干项目基本算是站住了脚跟，他开始认真审视这3个关联性很强的项目。结果发现，虽然初衷都是为了省钱，提高资金的利用效率，但折估下来，自己种植的玉米来喂牛并没有省多少钱，黄牛育肥成本高，供应量又难以满足牛肉干制造的需要，想不到精心培养的项目最后成了鸡肋。至此，他自己也清楚地意识到，无论是精力、还是资金和人员，都难以同时支撑这3个项目，必须择优留用和有所舍弃，最终选择保留牛肉干项目，停止种植玉米，逐渐关闭养牛场。他是不幸的，又是幸运的，虽然这几年来走了不少弯路，但最后还是找到了适合自己的事业，有两个项目最终被迫关闭，但毕竟闭关成本很小，如果换成是投资巨大的工业项目，很有可能从此血本无归、一蹶不振。