盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。

　　接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。
　　两年后，全日本的四万所中小学已有三分之一用上了索尼的录音机。
　　随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证（叉开提一句，中国的事情：杂交水稻之父袁隆平发明了杂交水稻，但因某种类似的原因被美国人自由使用这种技术，中国人可曾像索尼那样硬气地进行交涉过？）

　　不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。
　　当时日本倘在美军占领之下，美方大公司立即派律师前来压制小萝卜头似的索尼。
　　经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
　　在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
　　美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。

　　几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
　　当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：
　　“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
　　十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果中国的公司如联想、华为、海尔遇到这种情况，一定会急吼吼地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条，但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。
　　美国人对此十分不解：

　　“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”
　　美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。
　　当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：
　　“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”
　　当时“made in Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。
　　美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”

　　正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
　　在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本人最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。

日期：2008-11-16　16:45:55

　　表格：竞优者和竞底者思路的不同
　　比较项目竞优者　　　竞底者
　　愿景追求前所未有的事业构想赚钱是最高目标，怎么赚钱怎么做
　　市场如何创造一个新市场如何用低廉的价格在现有市场中提高占有率
　　创新基于对需求的深入研究而形成的原创对成功的模仿，模仿得越快越好就是创新

　　技术如何实现原创技术和需求的完美结合如何低成本获取技术来满足市场
　　人员能否更多地发挥人的智慧能否更多地运用人的忍耐力
　　组织希望把组织分解为个人，发挥每个人的创造性恨不得把组织变成一个人，以充分提高效率
　　环境项目实施前考虑环境问题，如何预先防止？等环境破坏之后，再争取其他人的沉默
　　机会创造机会寻找机会，强调抓住机会

　　客户追求客户的最佳满意度只求客户最低限度的容忍
　　稀缺资源基本无供应限制、可无限复制有供应限制，不能无限复制
　　富士康和华为，是深圳乃至世界华人圈子里最优秀的两家企业，这二家企业的定位天壤之别：华为是自主研发、自主品牌的高科技新兴企业；富士康是不打品牌、研发不重要的加工性企业。但无独有偶，郭台铭的“血尿哲学”和任正非的“拧毛巾哲学”，却有着极为惊人的共同点。
　　我们不得不再次重申，竞底的本质，就是打到底线。
　　在郭台铭的理念中，有了“血尿”，人的拚搏才到达底线，而没有“血尿”，就说明还有潜力可挖；

　　在任正非的眼里，毛巾被拧出最后一滴水，还正好没有被拧断，那就是他的底线：如果还剩下一滴水没有拧出来，那就算不上好的打到底线，就不是竞底高手。
　　中国的企业界曾一度热衷于向狼学习，海尔的张瑞敏推崇狼，联想的杨元庆强调如狼似虎，这股炽热的向狼学习的风气，据说也源于华为的任正非，他认为做企业就需要狼的精神，因为狼有让自己活下去的三大特性：
　　一是敏锐的嗅觉；
　　二是不折不挠，奋不顾身的进攻精神；
　　三是群体性格。
　　任正非手下的研发大将李一男，曾凭着敏锐的嗅觉离开华为，创办了港湾公司，并成为华为的强大竞争对手，但华为显然不喜欢中国通信行业这种群体奋斗的局面，它本着不屈不挠、奋不顾身的竞底精神，终于将港湾打垮、收编。
　　姑且不论任正非是否真的认同狼性精神，但显然相对于人性而言，狼性是一种更为原始、更富于动物性的生存底线。企业界推崇从人到狼的退化，正说明了中国社会的竞底本质：谁能退化得越彻底，谁越接近底线，谁就更有生存竞争力。

　　案例：富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的“血尿哲学”
　　在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。目前它的全球员工超过50万，堪称“世界代工大王”，许多世界级厂商，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍“赤字接单，黑字出货”，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到盈利。

　　富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。
　　郭台铭的“血尿哲学”，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常以这样追问下属、经理和员工：“你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。”
　　于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。
　　当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，是大量的竞底事实。
　　竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的“血尿哲学”相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。”

　　案例：华为的竞底
　　中国最闪亮的高科技明星企业——华为，从其创办开始，就充满了竞底色彩。
　　华为的主要创办人任正非是复转军人，在部队曾是学《毛选》积极分子了，《毛选》和中国军队中的竞底精神深深地沉淀在任正非的血液中，他很善于用“运动”、“打绞杀战”等方式管理华为、争夺市场。