人员差异化： 培养训练有素的业务人员，相比globalsource来说，alibaba的业务员素质简直是垃圾，很难想象人们会把alibaba的广告效果与高质量联系起来，从市场价格来说，globalsources比alibaba高了3倍以上的价格也可以反映出这一点。
　　渠道差异化：这几年流行于各个社区，欺骗老年人来销售各种保健器材的公司，也算是在渠道上与走商场，走电视购物的人搞了个差异化战略。从销售上来说确实是个成功的渠道差异化典型，不过从做人来说，靠欺骗无知老年人，利用子女孝敬父母之心行骗，这些老板都是良心被狗吃了！
　　形象差异化：这个很好理解，APPLE, LOGITECH都是行业的典范。以前有个倒了霉的假洋鬼子香武氏其实形象做的还是不错的，可惜非要冒充丹麦音响，被中央电视台曝光over了。不过据说香武氏老板倒闭后又搞了一个橱柜公司，继续大打形象差异化牌，很快又NB起来了，呵呵

日期：2009-01-31　07:30:50

　　第二十四节产品生命周期理论
　　这个好像理论应该搞过销售的都知道，重复一下：
　　1.导入期：产品导入市场，销售增长缓慢，利润很低
　　2.成长期：产品被市场迅速接受，利润大量增加
　　3.成熟期：产品已被大多数潜在消费者接受，销售增长减慢，利润开始下降

　　4.衰退期：销售开始下降，利润不断下降
　　知道产品生命周期的意义：
　　1.产品都有一个有限的生命
　　2.产品销售在每个不同的阶段需要不同的挑战
　　3.不同的阶段利润不同

　　4.不同的阶段需要不同的配套营销，财务，人力战略
　　导入期与市场开拓者：
　　市场开拓者如果成功了，会占有极强的先发优势。对于市场开拓者失败的原因总结有：
　　1.新产品过于粗糙
　　2.定位不准确或太过于超前

　　3.产品开发成本耗尽了开拓者资源
　　4.缺乏与后进者竞争的资源
　　5.管理不善
　　成长阶段：这个阶段面临的问题是虽然利润高，销量也在上升，但是竞争也开始了，你会不停的发现一些新进入者试图用低价格来冲击你的市场，这时候正确的做法是保住市场份额重要过保住利润，原因是真正的竞争和高利润期还没到来，要为下一步的竞争做好准备。当然如果你不想降价，那么另外一招就是提供更高的客户总价值。
　　成熟阶段：这个阶段有点像三国的三分天下的时候了，洗牌差不多了，该死的都被打死了，活下来的，你也很难打死他，别人想把你整死也不太容易，一个产品真正赚取最多利润的时期就是这个时候，回忆一下我们之前讲过的企业竞争战略是啥？对了，总成本领先或者差异化战略。 如果这时候你还是两头不靠，那你快完蛋了！

　　衰退阶段：这个时侯大多数人都选择退出了，很少有公司会再投资与此类产品的开发，不过有趣的是，如果这个产品仅仅是衰退而没有完全死掉，那么最后的留守者将得到一个额外的暴利机会，并且可能持续很长时间。

日期：2009-01-31　07:32:21

　　第二十五节市场演进
　　产品生命周期理论偏重于从产品角度来看问题，回忆一下我们原来讲过的正确定位的方法是什么？对了，是从市场角度来看问题，所以根据产品生命周期理论有个相应的市场演化理论，其名称大同小异，不过视野的角度不同
　　出现阶段：
　　面对一个潜在需要的市场，你如何设计你的产品是营销者最重要考虑的事情，
　　1.单一补缺战略： 瞄准一个具体的市场人群
　　2.多重补缺战略： 开发几个不同的产品，瞄准不同的几个市场群

　　3.大众市场战略： 定位绝大多数人接受的产品
　　对于小公司来说，瞄准单一补缺市场可能是最佳选择
　　成长阶段：
　　销售良好的时候，更多的公司就开始进入这个市场了，战略上来说，大公司应该选择正面出击，夺取最大的胜利果
　　实，而小企业最好去巩固自己的小地盘，以防守反击为主

　　成熟阶段：
　　这个时候，所有的细分市场都有人把持着，而且已经被细分到几乎没有新的产品出现了，很快重新洗牌跟整合会造成
　　大量的细分产品的消失，产品逐渐集中在几个大公司的一些主流产品上。
　　衰退阶段：
　　game over！ 开始下一轮的竞争！


日期：2009-01-31　09:02:45

　　第二十六节五力模型
　　波特的五力模型是竞争论的基础，不可不知
　　(一)同业竞争者： 主要是在细分市场上竞争
　　(二)新竞争者的威胁：根据进入与推出的成本有以下四种情况
　　1.进入门槛高，退出门槛低： 新公司很难进入，但是亏损者容易退出
　　2.进入门槛高，退出门槛高：风险大，竞争激烈，因为大家都很难退出
　　3.进入门槛低，退出门槛低：无利润无风险之市场

　　4.进入门槛低，退出门槛高：风险极大
　　(三)替代产品的威胁：这点最容易被普通的营销者忽视，不要眼睛老盯着你的直接竞争对手，提供替代品者其实也是你的竞争对手，而且事实上很可能你只不过是替代产品的补缺者而已。
　　(四)购买者谈价能力加强的威胁：简单点说就是你面临着买方市场的威胁
　　(五)供应商议价能力加强的威胁： 简单点说就是你面临供应商卖方市场的威胁
　　注： 有些最新的理论认为波特的理论是胡扯蛋，说：供应商与客户都是共同价值体，将供应商与客户视为竞争对手是愚蠢的，也许这个观念对于巨头对巨头的合作是对的，但是我个人相信对于我们绝大多数中小企业，波特的理论是至理名言！

　　波特五力模型图

日期：2009-01-31　09:03:55

　　第二十七节分析竞争者
　　分析竞争者从以下几个角度来看：
　　(一)战略： 也许你的竞争对手根本没有战略，这并不影响你判断对方的战略，因为对方的产品与市场定位会归类与某一战略群组，例如你可以按照产品质量将你的竞争对手分为高中低三个战略群组。讲市场上的对手都列出相应的群组，看看你想进入那个群组的市场，那么你刚才列入这个群组的公司将是你的对手
　　(二)目标：找出竞争对手之后，分析他们的市场目标，他们到底在干什么？他们要的是市场份额还是利润？ 明白对方的意图是你制定你的竞争策略的依据。当然你的竞争对手可能性很大的是个摇摆不定的糊涂蛋，这个时候，你要根据自己的优势决定自己的目标，然后在对方干扰你的目标的时候，予以痛击。
　　(三)优势与劣势： 根据知名度，产品质量，技术支持，销售人员等指标将你的竞争对手的现状做一个分析，这样你跟能看清出你处于什么地步，你应该如何避开敌人的优势而重点攻击敌人的弱势。

　　(四)挑选竞争者：
　　1)强竞争者与弱竞争者： 瞄准强竞争者是快速提高你的能力的最佳办法
　　2)近竞争者与远竞争者：对可口可乐来说，竞争对手是自来水，而不是百事可乐
　　3)良性竞争者与恶性竞争者：对于破坏行业规则者，群起而攻之

日期：2009-01-31　09:05:16

　　第二十八节市场领导者战略
　　即使你不是行业领导者，你也要知道行业领导者准备怎么样把你清理出去的战略：
　　(一)扩大总市场
　　有时候可以看到一些市场的追随者竟然做广告推广整个行业产品，这是最SB的行为，例如如果你是一个地方城市银行，你不用打广告宣
　　传信用卡的好处，这是扩大总市场的推广，是市场领导者的事情（招商银行过去以一个地方银行猛推信用卡，那是因为人家胸怀远大，

　　要成为这个市场的领导者！）
　　1)新顾客： 吸引那些原来不购买的顾客
　　2)更多的使用频率： 看看牙膏广告每次把牙膏挤得慢慢一牙刷就可以看到这些奸商的险恶用心了！
　　(二)保护市场份额：
　　1)定位防御： 佳洁士牙膏的防蛀性