中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。

　　纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。


日期：2007-7-12　16:40:50

　　笔者曾就职于珠三角大中型港台企业，以及中小国有、私营企业，在四百多人、一两千人到五千多人的企业都工作过，担任过基层主管、生产计划与物料控制（PMC）经理、人力资源经理、总经理助理和总经理，有近10年的管理经验，主导过企业局部性的变革和全盘性的变革，是从一线战场上磨炼出来的管理专业人才，熟悉中小企业在发展过程中的各种问题，以及标本兼治之系统解决方法，了解中西方文化之差异，有一定的人文底蕴，理论与实战经验皆备。

　　本书描述的是笔者加入到珠三角一亏损的私营企业担任总经理，主导企业变革的详细历程，期间遍尝酸甜苦辣，历经成败得失，终于迎来曙光和朝霞，正准备进一步施展拳脚之时，最终却无奈地选择离开。本书娓娓道来的描述，就像是在说昨天发生在您身边的故事。本书最后从多个角度对中国中小私营企业进行了剖析和反思，提炼出一些案例和职场感悟，值得您参考和细细品味。

　　如果您是应届大中专毕业生，建议您看看这本书，您会从中获得一些前瞻性的思维理念和工作方法，对于您将来的职业生涯大有裨益。
　　如果您是正在私营企业工作的职员，建议您看看这本书，有很多观点、思路和案例对您现在的工作或许有很好的启发。
　　如果您是外企职员，建议您看看这本书，如果您有一天遭遇到职场玻璃天花板，您选择加入私营企业，这本书帮助您进一步了解私企，使您更加胸有成竹。
　　如果您是国企职员，建议您要看看这本书，私企和外企的管理人员都买来看了，您没有理由一边旁观吧？
　　如果您是部门经理或者想做总经理，建议您看看这本书，站在总经理的高度思考问题，让您快速成长，率先成为总经理的左膀右臂。

　　如果您现在就是总经理，那您更要看看这本书，里面数十个大小案例及一些思想理念或许值得您参考，站在前人的肩膀上才站得高看得远。
　　如果您是老板，您一定得看看这本书，为什么别的公司做强做大了，自己的公司这几年却发展缓慢甚至退步，原因是什么？该如何做？这里面都有可借鉴的方法。
　　如果您对做总经理不感兴趣，您最好也看看这本书，您可以从中了解一些工作思路、职场感悟和人际关系处理之道，至少使您目前的工作更游刃有余。
　　为了让读者看到中国珠三角一个真实的中小企业，笔者抛弃一贯的中庸之道，偏执入里进行尖锐深刻的揭批，笔者在企业工作时，有一个方法就是：分析问题要尖锐，解决问题要中庸。为了能让读者深度了解中国中小私企的全貌，又不对当事企业和当事人造成影响，笔者对地名、企业名称和人名全部进行了虚构，希望读者理解，不过里面的事件都是真实的，笔者也尽量将客观真实的情况回忆清楚并奉献给读者，个别细节或原话，因为记忆的原因，可能出现轻微偏差，在此表示歉意。

　　管理没有标准答案，合适的就是最好的，84000法门皆可成就佛道，不同的时空背景选择的方法可能不太一样，一样的药，一样的方法，应用到世界各地，忽略了人种、气候、地理的因素，那也是不正确的。笔者不是什么专家权威，也不迷信专家权威，笔者一知半解的地方还非常多，欢迎各位读者就本书一些不妥之处进行指正，或就贵司的一些案例进行交流和探讨，相互学习，共同成长。


日期：2007-7-13　8:55:28

　　第一章、在利风的最后一天
　　2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。

　　李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。
　　下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。
　　刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。
　　装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她：
　　“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”

　　这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。

　　李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。