美国之行对柳传志的刺激，散见于后来的种种叙述中。陈惠湘在《联想为什么》中说，柳传志发现美国很多企业写字楼豪华气派，大多为好几个欧美国家的股东合资兴办。一些寒碜的小公司多由亚洲人兴办，股东通常只有一人。“尽管这个亚洲老板纯就个人财产而言也许要超过那些合股的欧美人，但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大楼。很多年后，柳传志对此事耿耿于怀。”李勤也耿耿于怀，他抱怨亚洲文化不愿做“牛后”，只愿做“鸡头”。

　　柳传志曾将联想比喻为一个贫穷的黑人。他后来也明白，作为一个贫穷黑人的联想在美国快速办公司似乎不太现实。他最终将全部精力投入香港联想而非在美国办软件公司。香港联想开业时，很多人惊异于柳传志“大举进军海外”的行动，以为联想资本雄厚，只有柳传志明白他们是“黑人穿西装”：“因为你穷，如果再不穿好一些显出一派信心十足，谁还敢与你做生意呢？”

　　就在柳传志对进军美国软件市场雄心勃勃之时，联想已开始在香港操弄硬件。联想涉足硬件制造源于吕谭平对其位置的忧虑。吕谭平曾留学英伦，他聪明过人，嗅觉灵敏，知道自己的附加值是对海外电脑市场的熟稔。
　　他的忧虑促使他采取行动。有一次他偶遇板卡生产商蒋国辉，后者试图与香港联想合作生产板卡，而板卡业务则需要强势的海外市场拓展。吕谭平见机遇到来，便向柳传志提议进入板卡制造业。他说：“单靠国内市场，有经销商的风险，光靠做贸易，一条腿站不稳……要把业务分成海外和中国两块。”
　　已动抛弃“技工贸”改投“贸工技”之念的柳传志正中下怀，他委托吕谭平与蒋国辉进行谈判。谈判一帆风顺，于是联想便与蒋国辉的Quantum公司合资组建新公司。蒋国辉以自己的板卡厂作价出资，持有45%股份，香港联想持有30%股份，北京联想持有25%股份，“大联想”以55%股份控股了新公司。
　　多年以后观察者可轻易察觉出柳传志耍的小小诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。
　　倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南最初不愿使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格?”


一个局的作为(6)

　　还有一次，他对倪光南说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。

　　倪光南设计板卡时，问题接连不断地发生，“解决了一个问题，又产生另外一个问题，因为没有一套系统性的测试。”吕谭平与倪光南他们一起制定了联想QDI（板卡）的第一个测试标准，他后来形容自己相当于半个R&D的副总裁。“早上10点钟开会一直开到晚上，天天在开会。北京的工程师技术都非常好，但我要向他们灌输商业观点。”

　　倪光南作为总工程师并无市场概念，他讨厌在重压下工作，柳传志则信奉“将树上的果子摇净”，其当日未见冲突龃龉，却为日后深埋祸根。
　　两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。
　　没有人知道他回忆开辟道路的往事时，是否会庆幸自己没有以粗蛮的方法去冲破种种困境，更没有公开凿穿众所共信的神话。在真实生活中，他刚傲而强硬，有时脾气急躁，但在1988年，穿越无数条道路之间，往返于错综复杂的各种利害，他竟然谨慎周详，向四面八方显示出他复杂人格的机动力。这不能不令人对其性格的转变萌发兴趣，既而窥探到其管理思想的雏形了。

　　　　“大船结构”
　　综合来说，1988年的柳传志不可能一眼看穿他自己在联想史上的作为。即使16年后，要想洞悉全部，仍至为不易。在讨论他们当日行为与个性时，人们不免扬善隐恶，为尊者讳。扬隐之余，很少人曾提及的则是，柳传志获得的成果，无乃是一个大时代所合理维持的一种选择。既属时代选择，必然充满种种偶然，却又似是而非，放诸历史之中，又是必然之结果。

　　柳传志以“做小买卖起家”自居，不时发出通告，表示对旧事的不忘，要求他的下属们摒弃矫揉造作，而要以理想而务实的态度，及严格评判的道德是非，去管理联想所赋予他们的权力。
　　自从杨元庆和郭为自立门户，柳传志在联想就变成了半个神。他对潮流的判断和对纠纷的仲裁，有时会露出神权判断的痕迹，不容置疑，无从更改。在联想，他创造了一种政治传统，以现实的功业和自身的道德为是非的判定。完美的人物自然并不多见，有时不免出现一两个叫他颇为头痛的家伙。有一个叫孙宏斌的，有一次甚至教他惶惶然了。

　　用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。
　　柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景：“什么叫做‘大船结构’企业模式？1987年底1988年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”［9］

　　柳传志所谓“大船结构”，首先是企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包括5层意思——
　　集中指挥，统一协调；各“船舱”实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
　　柳传志后来基于“大船结构”又总结出了包括6方面的“大船文化”，即：
　　灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；筑造集团公司的整体意识；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的公司精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导亲密和谐的内部关系。
　　柳传志之提倡大船结构，缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船之原则，其机动、快速的优势虽然尽现，但若遭遇危机，一条小船便可毁掉整个公司。信通后来走私事发，金燕静锒铛入狱，引发事端的，亦不过是其中一条“小船”。
　　柳传志提出其大船结构的哲学思想，我们在绪论中揣测其可能有“联想海图”情结。他无数次提到作为一个具体意象的“船”，的确耐人寻味。哲学体系的提出简单，执行却难。虽说是建立了“大船结构”，创造了“大船文化”，但直到1988年冬天，联想依旧一片“惊人的混乱，惊人的效益”。

　　那是北京体改咨询中心11月12日为联想做出的诊断报告，说联想“明显的优势与明显的劣势并存，需要把继续创业的重负与体制改革统一起来”，公司有三大劣势：职能分化不到位；运行方式不到位；公司主体不到位。又说联想创立至今，“始终处于打天下的高速运转状态”，市场机遇、血缘制约与管理意识、管理水平相互作用，导致长期以来管理体制只能被动调整，无力全盘改革。［10］


一个局的作为(7)

　　那一年联想的营业额达到了亿，较之去年的7014万元，简直是一个突飞猛进的奇迹。高速增长掩盖了太多东西。至少掩盖了联想管理上的缺陷。
　　柳传志所戮力创建的管理体系，因为背景变动既快，他又缺乏足够时间，似乎进境一直不若想象中顺利。在一个全新的“联想局”中，柳传志只能将自己偶然间的灵光一现记录下来，作为联想“大船结构”的一个底本。
　　　　柳传志乘势