5、列表的实现应该规范化，用公司统一的列表控件。列表数据显示不能有误、表头属性和数据要一致。另外翻页要正常，不能输入一两条数据就当时列表显示没有问题，如果列表显示10行，则需要输入11条数据查看翻页是否正常，翻页不出错是最基本的要求。第一页到第二页出错和第二页返回第一页出错是不可原谅。操作完成后，要留在当页，　而且要刷新。
　　6、任一页面的所有输入框必须可以输入相应的数据，有最基本的检测。例如邮件、手机输入框必须输入邮件和手机。另外要考虑数据库字段的大小，控制用户在数据框输入的字数，输入过长需要提示，不能够输入过长，然后点击保存就报错。
　　7、任一页面的数据显示需要符合需求，不能够打开相应的页面却读取不到相应的数据，或者显示的数据是不符合要求的。
　　8、程序符合基本的开发规范要求
　　这8点说起来很多，但是都是最基本。按照要求完成一点不难，有难处，提早说。影响本狮子下班就不好了
　　日期：2014-09-19 21:34:41

　　看到一位网友问关于需求是否一次做完，还是先稳定系统后续再做。针对这个，再扯一点吧，毕竟说教式的记录并不是经验或者知识的全部，只是一个过程的记录，有些真的需要深入到项目，深入到环节才可能说得清楚。
　　其实做需求，首先你是重头开始一个新项目，还是在已经有的项目上面进行加固，扩展。
　　如果是维护项目，当然是越多需求越好，后期除了收取维护费用，超出的需求公司是算费用的。
　　如果是新项目，那么你是和政府、国企、私企哪个主体做项目？这个应该清楚吧。知道了，就应该明白和政府、国企做的通常项目不小，或者后续还有，也就是需要打好关系，为的是长远发展，那么你做需求的时候需要关注的是客户哪些地方没有考虑到，这些地方、细节是否影响项目的成败，如果不影响那么可以放在以后再谈，如果影响那么最好放在前面谈，抛出来给客户考虑，这样让客户看到你是多么为他考虑，政府的说不定搞完需求还请你吃个饭。其次你还需要考虑的是整个项目需要完成的功能，在规定时间内是否可以完成，如果压力不是很大，可以适当提些可以增加客户体验的需求，这样博取客户的认同，但是又不至于增加项目组的压力。当然，如果你想到一些很好的功能，确实又能帮助客户的，那么在需求签字确认之后，可以单独和客户提提，让客户考虑放在二期做。

　　如果是私企，大私企项目多，那么就和国企、政府的考虑一样。如果是做小型私企，做完就跑，或者做不完都想跑的，那么就没必要说那么多需求了，对吧？反正按照合同，老老实实完成任务，这个是最好的，如果搞得太多太长，中途出现什么岔子，这个估计你老板剥了你皮的心都有。
　　总的来说，是否扩展需求，要看你项目所处的位置，是需要长远关系的，还是需要打一枪换一个地方的。
　　说这些总的来说不好，我是赞同每个项目都用心对待，但是国内情况，项目欠薪情况，还有些小软件公司打价格战，收了首期就想跑人的也有，看你自己处于什么位置吧，我不说，并不代表这些东西不存在。
　　日期：2014-09-19 23:27:05
　　上面有网友提到项目管理、团队管理的经验等问题。其实这个确实是一个令人头疼的问题。管理的都是高科技人才啊，能做编程的，虽然有些人表面看起来不够精明，其实只是表达能力的问题，其实每个人的脑袋都是7200转比硬盘还快。能偷懒、能够拖延、能够找到借口的，谁不会借个机会休息一下。当然也是有人会对自己很有要求的。但是一个团队里面肯定会有那么一两个人是很不积极的。

　　每个项目经理或者部门经理都有自己的管理心得，在这里本狮子就班门弄斧一次吧。说说自己的一些皮毛见解。
　　如何管理好项目不延期，或者尽量减少延期的时间，是每个项目经理必须面对的问题。其实管理好团队了，就等于管理好项目。你的团队是否为了完成任务，每天加班加点？还是不理任务是否完成，准时下班？如果管理好这些脑袋瓜精到飞天的人才，确实是费精神。以前一般就是写好项目的进度PROJECT，每天、每周开例会，做了多少，还有多少没做，什么时候做完，一般都这样例行进行着。看着时间做，一开始不紧不慢，每次开会都说完成了百分之多少，到最后实在搞不好就加班加点。其实这样管理大家都累。说真的，别以为领导就喜欢加班，说得项目经理就喜欢搞自虐一样。可能在团队程序眼中，你就这么一个人。

　　本狮子刚出来工作的时候，遇到一个部门经理，他自己确实喜欢加班，还喜欢别人也加班，总是规划一些根本完不成的任务，都已经周五了，还在开会，竟然可以答应客户说周一都可以搞掂，有时候为了拿下项目，真的是不择手段。这个也不知道是好还是不好。然后下班就鼓舞大家，下班后公司请吃个饭，一听大家啥心情都没了。吃完饭，就说这个明天大家辛苦一点，很容易的，半天可以搞定啦。不行我就叫其他项目组过来支援一下，肯定可以。结果其他项目组的确实是过来，但是找位置，找电脑，配置电脑环境，半天过去了。中午公司继续请吃饭，然后又半天过去了。半天又半天，周一来了，其实很是没有搞定，但是客户看再眼里，也不好说什么，好歹人家也这么辛苦了一个周末是吧，工作量确实是多，是吧？然后经理继续拍胸口，这个出现了点状况，过两天吧，肯定行。说真的，我猜他连问题在哪里可能都不知道。反正不也这么管理了一个部门好几年。

　　日期：2014-09-19 23:28:19
　　当然今天看起来，才发现昨天的错误。老板要的是结果，项目经理管的是过程。
　　现在开会，本狮子先让项目经理把整个项目要做的东西做好一个进度project，做这个并不是按照这个做就可以。这个是主体，起码清楚知道你的团队正在做些什么。然后给我分里程碑。例如项目如果需要半年完成。那么第一个月要完成到哪里？这里需要完成多少功能模块？第二个月、第三个月、第四个月同样需要完成到什么样的程度，才能够保证第五个月可以进行初步上线测试。如果顺序来不清楚每个月要做到什么程度，那么好，给我从后面预测回来，比如我第五个月就一定要进行全面测试，那么第四个月底肯定所有功能需要完成，一步步往回走。这样总该清晰明白了吧。这样子需要多少人手，才能保证半年完成都一清二楚。除非老板给的人就这么多了，这个另外再扯。

　　每个月的任务分布好，你需要做的是，每周一开例会布置好每一周的任务，也就是这周的任务不完成肯定会影响下一周的任务。那么无论你是生病，还是请假，还是偷懒，如果这周任务没有完成，怎么办？你没有完成这个任务是否不能继续下面的任务？是否会影响后续其他同事的任务？如果项目组有用到一些项目管理软件，那么分配到这周每天的任务都一目了然。也就是，你今天没完成，你影响了多少后续的任务，这个如何补回？加班，还是需要延期，还是需要增加人手？这个都可以找到问题所在。