一，亏本与风险观念。投资就会赚钱的观念需要警醒！投资未必都赚钱。每年都要比过去收入高、效益好？酒店经营管理过程中，成本在不断的增加，因为竞争加剧了，人员成本（劳动成本）也在增加，还有其他成本都在相应增加而固定对客服务设施还是老样子，硬件成了遏制酒店发展的主要因素，一般人看来。
　　二，自己的孩子乖，自己的孩子舍不得放弃。企业经营要的是效益，如果没有效益就必然要学会放弃一些项目。这样反而能赚取利润，在时间差和周转率上下工夫。如箬横的星都酒店，是否需要考虑出售，因为这个地方的产权发生溢价增值缓慢，目前每年在亏损一百多万，如果从为社会创造工作岗位和融资角度，或许可以考虑留下，若从效益和整体经营的角度来看，需要盘活这里的资产，使资金有效的流动，更好的周转。

　　对于东方明珠，目前每年有二白万进帐的话，尚可经营，但经营的同时如果不注重练企业内功，不注重提升企业内部员工素质，使软要素上台阶，首先要使管理人员思想上台阶。如果做不到，那效益就会在外面国际大酒店四星、五星的定位，国贸大酒店三星的定位，长城、蕙风、假日、台州宾馆等两星的定位中间难以生存，三星不足，两星有余，这样就没有了价格竞争优势，就必须要在软要素上着手。如果考虑东方明珠改建和扩建，就要考虑到城市管理部门是否统一的问题，公关费用的问题和施工费用等难度的问题。增加七十到一百间客房是非常明智的选择，但要要把餐饮等设施也搞上去，由于一些产权的关系，目前要改建和扩建比较难，短时间内难以奏效。也可以考虑把后面的租来的办公楼产权收购，装修贵宾楼，但费用也是比较昂贵的。或是出售产权，但一时是否有买主，什么事后有买主，什么样的价格比较合理合有投资回报也是问题。在企业没有很大利润可赚的情况下我们是不愿意卖出产权的。

　　东方明珠占据了比较好的地理位置，有一定的发展前途，定位在三星的服务标准二星偏上的收费价格，在一定时期内会有比较好的收益，特别是内部软要素的跟进和服务设施的改善，如目前的餐饮早餐问题，安全问题、卫生问题等得不到更好的解决，如果当酒店经营效益不好，或是其他因素导致需要再考虑转租或的承包，那是就马后炮了，经营管理这样的事是要不得的，在经营市场夹逢里生存需要软要素跟上去，因为先天的原因，和别人比硬件比价格是没有出路的，必须用软要素赢人。世界各地酒店中中国的酒店硬件设施最好，但管理软要素最差，所以没有竞争力。这并不是说我们酒店就没有竞争力，而是要居安思危，否则当东方明珠服务质量下降到出租率只有百分之六七十时，经营只能保本甚至连本也不保时再想出路就迟了。问题对策是否是要请管理公司？不要！这么样的规模不需要也请不起好的管理公司，本身利润就不高，付出管理公司费用以后，酒店就是再为别人做嫁衣了。企业要想发展，就必须从本质上改变观念，首先就是改变用人机制，引进一些新鲜的血液，来逐渐孵化和影响酒店的服务软要素和管理规范化进程。

　　三，培训和员工发展零状态。很难想象酒店经营至今，酒店管理培训还是零状态，员工管理水平还停留在半吊子阶段，自己不怎么会不怎么懂得酒店管理教出来的人员服务质量也就可以想象了。当然过去两年的工作成果是巨大的可喜的，也是惊人的，但随企业的发展，市场的成熟和竞争的激烈，酒店经营必须要上台阶了。
　　对于培训费用，营销费用的预算也是令人惊讶的，培训预算几乎没有，营销预算千分之零点九，和租赁行业相比，租赁行业是百分之一（资产保全费、营销费用），差一百倍啊。而面对同行业的营销费用百分之三来说，那就是差三百多倍，在未来经营里管理者不仅仅把自己推上尴尬的境地，也使酒店走入死亡的境地，让企业蒙受无法挽救的损失。酒店经营管理好了，生意红火了，别人才会眼馋，转让、出租等才能获取高回报高收益。如果木光短浅，现在还继续维持现有经营管理方式，在未来地价升值的时候，我们自己经营反而不赚了，转让或出租反而亏了，如果看不清楚这些，现在赚的钱就是我们以后要赔进去的，并要成倍的赔本进去的行为。

　　四，管理人员之间观念的差异导致新生代的思维、想法、观点无法进行沟通交流，无法为酒店所利用。新生代有自己热情也有缺少完整思维的不足。新老结合会使酒店经营相得益彰。如果作为酒店总经理都不能主动和中层管理人员主动接触、沟通、交流工作中经营当中的想法、观点和见解，而需要借助公司别的领导介入，那本身就说明酒店经营存在了不同观点，这突出来的应该是好事，如果不懂得如何利用，结果只能使好的员工流失，使正气和素质较好的员工走掉，影响酒店的整体经营管理和服务质量。从本质上两种观念都是为了酒店好，这必须肯定。一种是以现在的利益损失、投入换取未来的回报，一种是以未来的利益损失换取现在的回报。如果说对，都对，如果说错，都错。酒店经营到今天需要不需要成本控制？酒店经营到现在需要不需要成本开发？

　　实际就是对于成本的利用方式问题的观念之争。成本是开发还是控制？历来人们总是认为成本是控制的，成本怎么好开发呢？实际上，在酒店经营管理当中，包括企业行业管理当中，当业务经营到一定限度后，经营成本是要增加的，增加的成本是为了对尚未获得的市场和利润的开发。当客房出租率到了百分之八十的时候，如果要追加出租率，就需要增加投入，增加成本，“百分之八十五”历来被认为是酒店经营管理的瓶颈，如果超越这个关口，很难，需要投入很多，如果突破百分之九十，接下来出租率又很好做了，百分百的出租率和百分之八十五没有什么不同，包括租赁行业也是这样的现象。所以酒店经营到百分之八十五的出租率还是否需要追加成本投入？那就要核算利润空间还有多大，是否能收回投资，一般人都会这么认为。但没有考虑到如果不投入能否收回百分之八十五。那么为了百分之十五的出租率而投入很多成本，是否值得？就值得考虑了。关键是这样追加投资投到哪里的问题，许多人认为投资到市场和客户那里，或是投资到硬件改造增加上，实际这追加的投资应该投资在酒店的员工身上。这笔投资如果投资在市场里或客人身上是看不到明显的效益的，只有投资到员工身上，投资到管理者身上，才能出现比较长久的效益，所以不要急于追加得到百分之十五的出租率，而是怎么考虑追加员工效益和培训、软要素培养和服务质量的提高上来，对于内部的管理是可以控制的，对于市场，是酒店难以控制的，如果酒店的经营管理者还不明白这个道理，一方要控制成本，一方要追加对市场和客人的投资或是改善硬件设施，都是徒劳的，也是不明智的。