企业最关心的是银子的支出，员工最关心的是自己收入的增减。取消底薪之后，将所有业务人员的提成由原来的1%提高到1.5%，并不是盲目的臆想，而是针对业务人员已经达到稳定，结合销售队伍的业绩与薪酬状况，按照维持和增加大多数人眼前的收益来予以相对平衡的结果。当时，大部分原有业务人员的月度销售总量在30—50万，按原来2K的底薪加1%的提成方案，他们可以获得5—7K的月收入，而取消底薪直接将提成比率增加到1.5%之后，业绩30万的业务员比以前每月减少收入500元，这类人员只占销售队伍的10%，业绩40万的业务员与原来持平，这类员工占70%，业绩50万的业务员月收入增加到了7.5K，比原来多出500元，这类业务员接近20%，只有个别业务员接近100万的业绩。从这里可以看出：业绩只要在40万以上，业绩越大，收入随之也就越高。

　　经过财务反复核算，论证了这一数据的客观性和可行性，公司付出的提成经费总体上会因为“降低补高”而保持持平之中略有增加，但却直接刺激了业务员为了生存、为了高薪而保持业绩、提升业绩的激情，也对业绩平平的业务员形成了直接压力。
　　方案交付销售部门讨论，反馈的意见集中在压力和动力方面，基本上没有出现过多反对的声音；董事会上，股东们在数据面前也认可了这一方案。
　　个别股东提出：“如果有的业务员月度销售总量达到了100万，以前的政策只需要支出1%的提成1万，底薪2K，合计1.2万工资，现在的方案上升到了1.5万工资，比以前增加了3K，如果业务员人人如此，那就不是一个小数啊”。
　　大老板一句话堵了过去：“不要想得太美啦，人人如此是不可能的啦，只要出现几个每月销售量达到100万的业务员，你就知足了吧，如果真正有人达到了，别说多给他3K，再给他更多一些，我也愿意，难道你们不愿意？”。
　　新的政策顺利通过，“三难”问题随之解决。从这一政策在俺头脑中萌芽，到最终的通过通过实施，其中有这样几个“玄机”：
　　第一，在销售队伍基本稳定的前提之下，通过缜密分析和权衡利益，保证绝大多数人的经济收益不会因为受到新政的影响而减少，并且经过自己稍销再加努力之后，他们就可以跳起来摘到更大的桃子，充分实现自身的个人价值，这是得到大多数人拥护，或者至少让大多数人不会直接站出来反对的关键；
　　第二，政策的出台，企业不仅可以获得更长远的利益，而且至少在目前不会过多增加运营成本和其它费用，这是政策获得通过的决定性原因；
　　第三，这一新政既可以解决眼前违法延长试用期问题，避免合同期内解雇员工引起劳动纠纷的现象，避免员工“混工资”行为的出现，更重要的是，可以起到激励员工在压力之下奋发上进的作用，进一步体现多劳多得的刺激性目标，从管理的角度来看，应该算是恰到好处。

　　日期：2011-8-16 9:28:00
　　【道与术系列43】工资与效益挂钩的成功尝试
　　2006年，公司针对生产人员的计酬政策出现了革命性的变更，一线员工的工资在订单充足、产能稳定、明确了产品加工单价的前提之下由以前的计时制，统一变革为以生产小组为单位的集体计件，个别可以单独操作的岗位则进一步实现了个人计件，各分厂厂长向下属车间下达生产任务，车间主管向下属各组同步下达任务，组长向下属员工下达各岗位每天的定量任务。员工每天完成了定量任务，就可以得到比过去更高的工资，超过了定量任务，除了按计件公式得到工资之外，还可以另外得到一份超产奖金。

　　多劳多得的薪酬政策将一线员工的生产积极性充分调动起来了，可是，对于基层管理人员，他们还停留在过去的月薪阶段，员工工资的高低，对他们的收入影响不大，导致部分管理人员面对任务，特别是需要协调解决的问题，你急他不急，员工为了多劳多得在急于完成或超额定量任务，管理人员却反倒相对悠闲起来，似乎不急不忙，股东们看在眼里，火上心头，罚款吧，打击面过大，这是普遍现象，你总不能将基层管理者人人都罚吧，同时你也不可能天天去盯着他们，天天去处罚他们，而不罚吧，又不能迅速改变现状。

　　董事会上，针对HR经理提出的加大考核力度的建议方案，股东们提出了否决意见，理由是：对于这些组长的考核，一般以直接主管的意见和评分为准，对主管一级的考评，则以厂长的意见为准。如果主管对于组长的考评睁开一只眼睛，闭着一只眼睛，厂长对于主管的考评也同样睁一眼闭一眼，那么，最后还是你好我好，大家都好，甚至还会给你考出若干优秀管理者出来，让他们名利双收之后，最终却还是不能解决问题。

　　一名股东提出设置组长和主管的奖金方案，让他们在利益面前去自觉革命，因为又涉及到企业要多付银子，方案一经提出，就遭到众人的反对，只好胎死腹中。
　　大老板将目光转向俺这边，示意俺说说自己的意见，俺在上一家公司曾经见识了上司主导过基层管理人员工资与产量挂钩的方法，但只是见识过，并没有亲自操作过，同时，又因为行业不同，会议开始之后，便不敢贸然开口，现在大老板需要俺拿出主意，俺不得不解说了上一家公司的做法：将组长的工资与组内全体员工的工资直接挂钩，主管的工资与下属全体组长的工资直接挂钩，具体做法是：

　　第一，组长每月500元的职务工资，其每月实发工资总额等于组内全体员工的平均工资加上职务工资；
　　第二，车间主管每月1500元的职务工资，其每月工资总额等于全体组长的平均工资加上职务工资；
　　第三，遇到员工请假等缺勤情况，按当事人实际出勤天数的平均工资，计算出当月理论上如果全勤时的应得工资，作为平均数据；
　　第四，将产品合格率、事故控制率、人员稳定率、物料控制率设置出量化的数据，作为组长和主管职务工资考核的标杆。
　　日期：2011-8-16 9:28:00
　　以前基本上是由主管决定组长的月薪，厂长决定主管的工资，只要在企业规定的薪酬幅度之内，公司对于逐级呈报的薪资报表，一般都会照单核准，而工资与产量挂钩的方案，实现了上下级利益的直接捆绑，彻底颠倒了过去的做法，由员工来决定组长的工资，组长来决定主管的工资，下属不能完成任务，或者出现质量问题等差错，直接牵连到管理人员的收益。

　　股东们饶有兴趣有听完了俺的解答，一致建议借用这一方法，俺反复强调行业不同、产品不同、工艺不同等客观因素，需要先行试点，然后才能大范围推广，于是，董事会授权俺开始从一个分厂其中一个车间进行试点。
　　管理人员与员工的利益捆绑在一起波动，牵一发而动全身，员工的收益下降，管理人员随之受到牵连，反之，员工的收益增长，管理人员的工资才会随之增加。一联系到自身利益，这些组长和主管马上就行动起来了，试点开始后，出现了一个好的开端：无论是组长，还是主管，首先注重培训熟手，尊重员工，重视质量，加强巡查，预防事故，横向协调，关心物料，减少浪费。

　　与此同时，由管理人员带头，也出现了斤斤计较的现象：常规产品的生产，工艺难易程度早有定论，他们无话可说，相对于常规产品工艺稍稍简单一些的环节，他们也打起了埋伏，有意不去公开计较，而是专门挑出一些稍稍复杂一些的产品来证明自己吃亏了，多做了实事，少得了银子。