这家伙信马由缰说了一气，俺蓦然一惊，感觉他侃得有些过头了，这个话题再继续下去，极有可能引起股东们对号入座，让他们产生反感，于是，俺说了一句“言归正传”之后，马上示意HR经理开始对相关岗位的学历要求一个一个当众报出来，让大家发言讨论究竟应该定位于何种学历，然后逐一落实，形成标准。
　　经过反复讨论，最终形成了基本共识，于是，这个共识就成为了企业招聘工作中对学历具体而实用的标准和要求：第一，高层岗位，以工作经验为主，兼顾文凭和专业；第二，中层岗位，倾向于工作经验，文凭可以适当放宽；第三，基层岗位，分为两种：一种是文职类、且不具备培养和上升空间的岗位，以中等学历为主；另一种是储备类岗位，这是企业未来的后备力量，其学历的门槛，依据岗位特点，必须挑选大专以上、专业对口的新人。

　　日期：2011-7-12 14:24:00
　　【道与术系列17】轻松走向层级管理
　　7年前，进入现在的企业不久，发现一个奇怪的现象：各级领导亲力亲为好象成了习惯，对于这一现象，似乎从来没有人感觉有什么不妥。员工遇到问题，可以越过组长去找主管，组长遇到问题，可以越过主管去找厂长，主管遇到问题，可以越过厂长去找分管股东，而这些处于中层的大大小小领导，也形成了向上推诿的习惯，对于直接下属提出的问题，不想解决的时候，或者认为有一定难度的时候，习惯了推向上级，让直接下属去找上一级或上几级领导，处于上层的领导和股东们，对于越级“上丨访丨”的员工，又表现出相当的热情，不惜动用自己掌握的资源去解决本应由下级领导解决的问题。

　　这一现象诞生的历史背景，源于企业建立之初大老板和股东们提倡领导带头，要求大家深入一线，亲力亲为解决问题，后来，又借用了政界流行的“首问负责制”，下属不管问到多大的领导，作为被下属“首问”者，任何人都不允许回避，都要帮助下属解决问题，这样一来，那些投机取巧的基层领导于是就有了空子可钻，自己本身就是直接下属“首问”的对象，却“灵活”地将本该自己职责范围内解决的问题，纵容、默许或暗示下属去找上级解决，久而久之，你行我效，这“首问负责制”就变了质，变了味，变成了遇到问题直接上交。各级大大小小的领导将问题上交之后，自己感觉轻松多了，而更上级的领导因为掌握着充分的资源，解决下属的问题便相对容易，他们解决了几个问题之后，自身无形之中好象还产生了一种成就感，这种恶性循环的结果，不知不觉之中便形成了各级管理者遇到问题回避和上交的习惯。

　　随着习惯的形成，企业管理出现了一种责权“倒立”现象：越是职位高的大领导，越是忙于应付具体事务，而越是职位处于基层的小领导，则越是轻闲自在。这些处于金字塔上层的领导和股东们在每天忙于越级解决下属问题的同时，虽然怨声载道，却始终没有从根本上寻求解脱的途径。
　　面对各级管理者忙乱的景象，如何将他们从日常琐事中解放出来？HR经理建议审视流程、权责，通过提高执行力，落实层层负责制，实现“全面开花”。俺首先肯定了HR经理的提议，一方面让他与部门经理、分厂厂长们着手完善与修订相关的流程、职责，另一方面，开始与大老板和股东们统一认识，因为这一现象的根源在于上行下效，解决上层的问题才是关键所在，从上层解决了认识问题，并以身示范，才能规范各级领导的行为。

　　说服大老板一人容易，但要让股东们人人都理解，却并不是一件简单的事。明确管理层级，实现权责到岗的专题会议上，俺刚刚提出这一问题，就有股东站出来反对：“人为制造等级森严，不利于建立和谐的劳动关系”。
　　俺接过话题，直指要害：“和谐与等级森严并不是矛盾与对立的关系，等级森严的状态之下，也可以创造和谐的劳动关系。我们现在的‘和谐’是以牺牲效率为代价的表面‘和谐’，而等级森严，权责分明的管理层级，首先会给我们带来看得见、摸得着的效率，那么，我们就面临这样一个选择：是继续实现目前状态下的‘和谐’管理，还是为了效率的提高，选择等级森严、权责分明的管理方式，然后再考虑‘和谐’的问题？”。

　　资本的特性决定了股东们的行为取向，因为谁都明白，效率的提高，意味着单位时间内可以产生更大的利润，面对这个简单的问题，谁愿意站出来与自己的银子过不去？！
　　会议出现短暂的沉默之后，俺进一步说明自己的观点：
　　第一，无论任何工作，对于企业来说，我们需要的只是结果，例如销售，我只管业绩上去了，就是抓住老鼠了，企业完成了培训，教给你基本的方法之后，至于如何去发挥，部门领导如何去带动群体，那是这个部门领导的职责所在，是他自身能力的体现，具体细节放手由他们去管理，他做好了，我们才信任他，做不好，我们随时可以撤换他；生产也是如此，我们要的是保证质量的前提下按时出货，我们只要这个结果，至于组织、操作过程，那是各级大小领导的职责所在，也不需要我们去代替他们完成这些具体的工作；

　　第二，我们花费那么多银子招聘或培养一个人进入管理岗位，他拿到了我们的银子，就应该为我们去“消灾”，如果只是将他摆在那里，而不让他去发挥，我们忙着，他却闲着，那么，我们这银子岂不花得冤枉？
　　第三，插手下级管理者的工作，还存在一个责任问题，本该由下级管理者承担的工作，我们自己不自觉地“接收”过来了，那么，相关的责任，我们是不是也“接收”过来了？如果真的是全部“接收”了，又会出现一个问题：一旦工作目标不能达成，真正需要承担责任的时候，我们这些领导和股东们谁会主动站出来承担责任？谁又敢站出来追究别人的责任？最后的结果必然是不了了之，必须又会导致效率的低下。

　　大老板站出来首先表态：“企业的发展，决定了我们不可能事事再去亲历亲为，企业将来会越做越大，我们没有三头六臂，迟早要让各级管理人员名正言顺地分担我们的工作，承担他们的责任，这是大势所趋，各位股东不仅要将各级管理者的职责归还给他们，不再受理下级的越级请示报告，不再为下属包办替代，并通过自身的行为给各级管理者做出表率，而且要监督和引导每个层面的管理者各负其责，遇到这类越级请示的现象，要告诫他们：职权范围内的工作，依照管理流程与相关权限，该找谁的就找谁，该向谁请示报告的，就必须向谁请示报告，同时，各级管理者对于“份内”的工作，也要自己做主，不得向外推诿工作、推卸责任”。

　　民营企业的工作有一个特点，任何一个方案，只要关键人物认可了，就相当于成功了一半，另一半的工作，就在于策划者如何去筹划与实施了。接下来，俺组织HR部门一是对各级管理岗位的职责与权限进行了细化，明确了各级管理者在具体事务中的“提议、审核、会签、批准”权限，形成了一个指导性文件《业务流程手册》，也叫着“分权手册”，规定了“对上不越权，对下不侵权”的界线，确立了“一级领导一级，下级服从上级，只能越级申诉，不能越级报告”的工作原则，二是对管理人员进行了职责与权限方面的具体培训和引导。