第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了—95%以上的器件均符合我们的要求。这样我们只要换掉那些有问题的主板上的器件就可以了。这种少量主板的改动，可以用熟练人工来完成，基本不会有什么损失。一场灭顶之灾，就这样被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。 这只是我在做这个项目管理的过程中，众多危机中的比较典型的一个。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了我的大学物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的“解”，即使不靠运气，也不是很困难。

　　当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。 面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信地面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。

　　接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致地了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓而夸大某些因素，也有人为了推卸责任而掩盖一些真相。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究—如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何帮助。

　　最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。 集中大家的智慧的必要性是显而易见的—不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找“可能”，而不是否定其他人的建议，不断地去证明“不可能”。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的“解”通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都值得去试一下。幸运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。

　　扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。
　　缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到芯片上100个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那“躲在犄角旮旯”里的4个PPV频道，我们真的就死定了。这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的2000块主板，基本要全部报废。

　　我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。
　　日期：2006-5-11　09:15:14
　　【连载十四】孤注一掷
　　我接手的软件公司，包括三个行业的业务，当时共有700余名员工。 一眼望去，这三个行业都不容乐观。
　　电信行业骨干，L省项目组核心成员已经辞职。当时正在做的H省和A省移动的两个运营支撑系统项目，原来计划由L省项目组去支援他们，现在这个设想已经无法实现，这两个项目都面临极大的困难。
　　税务行业，我们真正的危机还不在于丢掉了B市地税这个老客户，而是我们当时核心的解决方案，国家税务征管系统CTAIS已经老化。用国家税务总局原总工程师的话来讲，“你们的人已经不懂IT技术了，他们也不想学，可是还自我感觉很好。”造成这种局面的原因，主要是过去一段时间，我们过分地注重当期的业绩，没有下大力气做积累和能力的提高。开发基于新的IT技术三层架构的新系统的工作，内部议论了一年多，却始终没有启动—没有目标客户，没有能调出来的人员，而且我们的人员确实没有人懂得新一代IT技术。几年来我们的技术人员一直在忙于老系统的推广、维护和升级改造。然而，市场不会因为我们遇到的这些自身的内部困难，就来迁就我们。

　　我们做的时间最长的金融行业，也是危机四伏。同样因为没有把握好近期和长远的平衡，几年来，我们的解决方案老化，业务在很大程度上靠着原来的惯性和客户关系向前滑动。大一点的项目只做了农信合作联社的核心业务系统，而农信社在银行系统中，不论是业务水平还是IT建设都是最落后的。
　　我们在金融行业的一个项目经理当时说：“我们不能把一个拖拉机重新喷一遍漆后就拿给客户，告诉人家这是一辆跑车。”2001年，梅虹曾经告诉我，在做金融行业应用的公司中，大家已经认为神州数码处于边缘了。2002年6月，我去深圳向我们金融行业的技术人员了解情况。当时我们在电信行业已经出了严重的人员流失问题，可是我们金融行业的人员还是羡慕电信的同仁，毕竟他们在电信行业中做核心业务系统，而我们在金融行业只能做一些边边角角的事情。

　　遇到这样的困难，员工的士气自然也相当的低落。 我刚接任总经理后不久的一天，本部的一个总经理约我一起吃午饭。饭间，她用怀疑的眼光看着我，坦率地问我：“谢总，您知道怎么挽救这个局面吗？”我如实地答道：“我确实没有任何的相关经验，也不清楚结果将会是什么样子。但是我敢保证，不论我成功还是失败，别人不会比我干得更好。”我看出来她没有相信我说的话。倪光南事件以后，大家对技术出身的人做业务经营，总是有很多的疑虑。

　　有人劝我赶紧开一个会，发表自己的施政纲领，鼓舞大家的士气。我考虑再三没有去做。士气在根本上是打胜仗打出来的，不是鼓噪出来的。面对江河日下的局面，大家已经没有兴趣再听什么有激情的演说了，况且我也不认为自己是一个有激情的人。
　　山河破碎，人心离散。要起死回生，靠修修补补已经无济于事，充其量只能拖延一下死亡的过程。好在软件公司的战略规划当初是我做的，我并且做了半年的常务副总经理，各方面的情况都比较熟悉。面对这个局面，尽管我们可能发生巨大的亏损，我还是决定孤注一掷，坚持按我们当初制定的战略规划的要求，投入重金来研发新的解决方案。