但是到C的时候就没有那么顺利，约了几次他都推了，虽然他的力量不是很大，但不能不向他吐点啊，实在没有办法了，只好等晚上下班了，在家的时候给他打电话，问完我们的可能性后，和他说了这个问题。但没有来得及说具体数目。他没有说什么，只是淡淡的说，只要你们的技术没有问题，售后服务没有问题就是对我们最大的支持了。大家都是朋友嘛，谈那些就见外了。最后他还问了我们设备最终的价格。

　　好了，到了这步，基本最后的环节都完成了，对他们3个人就只能这样了。
　　接下来，我该做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜访他，没有谈多少，他只是说，这个项目是A在负责，所有的事情找他，D只是把把关，第二次去，他还是这么说的，他还说他对检测方面不是很熟，只要性能可靠，价格合适是会考虑的，具体细节让我去找A谈，我约他出来吃饭，他也说忙而推了。最后事实也说明D的话是可信的，确实他是负责整个生产线项目的，我们的检测设备在8千万的大项目中实在不算什么了。不过我们也算和D打过招呼了，也算表示了对他的尊重了。

　　第四阶段总结：
　　到这里按道理应该有个完美的结局了，可事情往往不会那么顺利，分析之后我们发现一是我们低估了竞争对手的能力，二是偏偏技术方面没有能让他们放心。最终导致了整个400万项目的失败。
　　日期：2011-04-08　21:04:58
　　案例六：400万的单子怎么飞了（6）
　　第五次拜访：
　　春节过后没有多久，A打电话告诉我说，他们现在要安排人下周一到我们北京总部考察一下，顺便到我们的用户那里了解一下，还带了样品实际做一下。我接到电话后问他安排的是谁，A说是B和C两个人，他没有时间。OK，我马上打电话和我们总部通了气。我联系了C问他要不要我在这边给他们订票，他说不用他有个同学在这边，让他帮他们定了，问他要不要我们在北京接他，给他定房间，他说不用，他要在西安下车，有点事情。当时我也没有在意。到了周四的时候，我给总部打电话，问下情况。他们说还没有过来，于是我赶紧联系C，C 的手机关机，又联系B，B居然没有去，正好去的前天胆结石犯了，在医院手术。到了周四的下午C给我打了电话，说周五到我们总部，结果周五的下午快下班的时候才到，简简单单的做了样，最后了解做样的情况很不理想。周六上午C回程。等C回来了，我去拜访，想了解下C的这几天到底在哪里，做了些什么。见面他们都还是老样子，C说我们公司给他的印象很好，做样的结果也很理想。我很奇怪。见到A，他没有多说什么，只是让我提供给他一份我们在中国市场上的用户名单。还问我在**地是不是有一台我们的设备。当他提到这台设备的时候，我知道坏事。这台设备确实目前的运行情况很糟糕，当时买设备的和现在用设备的不是同一伙人，用的人当时也没有拿到什么好处，现在总是给我们小鞋穿，而最要命的是他们两个厂正好是同类的，做的材质也差不多。正是基于这个情况，我一直没有提这台设备，这次看来是包不住了，赶紧解释。赶紧列举周边地区的其他用户，他们使用的都很好，A最后说他们和我们不一样啊。

　　日期：2011-04-08　21:06:09
　　案例六：400万的单子怎么飞了（7）
　　我已经没有多少时间再去做工作了。紧接着，进入了投标程序，4月份开标，我们的价格在5家投标公司中，正好是属于中等的，比最低的一家贵10万人民币。最后，第二便宜的厂家中标！后来A请我吃了顿饭，说了些抱歉的话，最后说希望我能理解他的难处。整个项目到此彻底的失败了。
　　这个400万项目项目是我所有失败项目中给我印象最深的一个，输了是输了，输得我无话可说，输得心服口服，我输在了最后的时刻，前面我花了那么多的力气和心血，结果却输在了一个看似不起眼的原因上，说真的，真的很痛心!
　　第五次阶段总结：
　　这个400万项目的最后失败，才发现：

　　原来，给C定票的他的那个同学，是我们的竞争对手，也是他在C到北京考察的时候全程陪同，C在西安下车是到了他同学的公司总部，到北京总部考察的报告也是C递交上去的，最后关于我们那台运行不好的设备的情况也是他的同学告知的，C还拉着A和B一起到了那里考察过，实际上C暗暗的成了他同学的线人，我们最后的投标价格也是他透露出去的。他们正式看到了A对自己的安全要求，才相应的做了这样的策略。

　　日期：2011-04-08　21:14:21
　　案例点评：
　　1、高层接触了，而且做了一定的工作；
　　2、基本的程序走了一遍，做了此单操作者认为该做的一切；
　　失败之处：
　　1、没有挖掘出A的真正需求，从文中看A的需求，似乎仕途上追求是其更大的目标，操作者没有挖掘，所有人都用钱来解决，这种不针对需求的解决方案是很有问题的；
　　2、没有线人，根本不知道对手的举动，所有的战斗都是蒙着打，反之，对手对他的举动一清二楚，可以说对手打得稳准狠，而此单的操作者完全被动，这里他就是把B发展成线人，去其薄弱点考察的时候告知他，也不至于如此被动，早知道，早做些准备，这个单子还是有翻盘的可能的，结果等一切尘埃落定的时候，此单操作者才知道，这种被动让人看了气闷；

　　3、没有坚定的利益共同体，也就是没有做实一个点，这里他无论做实A或者做实C，结果都不会这样，对手基本没有高层接触，就是点住此单操作者的命门，一击致命，没有一点反抗的能力，如果做实了点，有了坚定的利益共同体，肯定不是这样的过程和结果；
　　老套路，其余点评在该部分原则出现处做出。
　　日期：2011-04-26　21:44:55
　　解决方案设计原则之六：关键点要集中优势资源，切忌平分资源。
　　人类的战争史上，集中兵力是一条基本原则，拿破仑说：在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方。这一原则同样适用于商战。

　　集中兵力在面对一个单子的层面上的应用为判断清楚何处是节点，何人为关键人，在此点、此人上投入优势资源。优势资源的含义为人力、财力、时间。切忌面面俱到，初做单子时容易犯的错误就是想每个环节都无懈可击，其实这是一个错误的想法，如果无处不守，则无处不弱。在关键点上配备相对于对手绝对优势的资源则为高屋建瓴之法，此点强则弱处不补自强。

　　但兄弟们不要绝对化，集中兵力，不是全部资源全部压在一个点上，集中兵力是把优势资源集中在一个点上，其它的点还是要分配一些资源的，不是不分，是少分。集中不是为了集中而全部集中，是取得相对对手的绝对优势即可，这就是所谓的分合之妙了。
　　这段话有点绕，呵呵。
　　日期：2011-04-26　21:52:08
　　这么说吧，这个原则的应用我很欣赏林彪的“一点两面”。所谓“一点两面”,在一攻势作战中，应集中己方最强劲的力量向着敌方最薄弱的“一点”实施突然攻击，同时部署己方的助攻力量在敌方的“两面”或多面朝该点作求心攻击，以最终歼灭该敌。在“一点两面”战术内，又最为林本人看重的，要数“一点”。强调将“九分之七甚至九分之八”的兵力放到“点”上，将“九分之二甚至少到九分之一”的兵力放到“面”上。兄弟们，看到了吧，在一个单子的资源分配上，大致可参照此比例。不过碰到具体案例可视当时情况做相应微调。