那时候平台的登陆依然是工作的重点之一，只有平台的数据更真实更丰富，客户使用起来才能找到自己真正需要的东西。所以平台的资料收集依然是工作的重点之一，其实也就是出去见客户时顺带让企业填写，但如果没有引起足够的重视，看似简单的事情也会变得很难执行。总部专门为此给分公司下达了每人每周每月的目标任务，作为临近总部的北京公司，对这个工作更是要做在前面去，做为一个部门这个基本工作更是责无旁贷的要不遗余力去做好。

　　公司为了促进销售经常会举办企业培训或者推荐会之类的活动，这也是一个很好的销售契机，但三部以前是响应最不积极的一个。每次客户邀约三部的客户数最少，签单率也最低。针对这个情况，我做了一些调整。首先我和大家一起分析现场会能给自己和客户带来的好处，对自己来说，省力省时，相当于一次同时见了好几个客户；对客户来讲，有一个良好的销售氛围，同时对公司有了更深的了解便于以后的跟进。

　　针对以上情况，为了激励大家，部门在见客户邀约客户和签单上制定了一系列的奖惩机制。这也是奖励先进激励后进的举措，总体来说还是奖励的多惩罚的少。
　　附：三部奖惩机制
　　关于奖励：
　　奖励一：每月工作日的第一周每到帐一单积四星，第二周每到帐一单积三星，第三周每到帐一单积两星，第四周每到帐一单积一星，当月累计每十颗红星奖励现金100元，季度累计每五十颗红星奖励现金100元。
　　奖励二：每次客户活动（含培训）邀约客户并现场签单到帐者（含订金两百元以上）奖励现金100元并计入当周红星累计数．来参加过现场活动并在当月能签单到帐者（含订金两百元以上）奖励现金50元并计入当周红星累计数。
　　奖励三：当月到帐部门前三名（两万以上）分别奖励现金200元、150元、100元．设立季度签单奖（金靴奖）：一个季度累计签单前三名（10个单以上）分别奖励现金200元，150元，100元；总额奖（金球奖）：一个季度累计到帐前三名（6万以上）分别奖励现金200元，150元，100元。

　　关于惩罚：
　　惩罚一：每月工作日的第一周未到帐者扣款10元，第二周仍未到帐者扣款30元，第三周仍未到帐者扣款50元，第四周仍未到帐者扣款100元．本周到帐后的次周未到帐者，按第一周未到帐扣款起算，完成当月计划到帐者退还当月所有扣款。
　　惩罚二：每次客户活动（含培训）邀约客户每人不得少于两个客户，少一个扣款10元，完成当月计划到帐者退还当月所有扣款。
　　惩罚三：每人每周客户拜访量不得少于五个，少一个扣款10元，完成当月计划到帐者退还当月所有扣款。
　　平台登陆表每周不少于五个，少一个扣款10元，捏造客户登陆资料一经查实扣款100元。

　　备注：入职新人原则上第一个月执行奖励机制，不参与惩罚制度，第二月起按奖惩制度进行正常考核。
　　所有奖惩款均取之于民，用之于民，如奖金不够，由经理个人补贴。
　　这个制度在很大程度上促进了大家前进的步伐，部门的整体氛围和工作状态都得到了很大的提高。
　　小感悟：为了使一个团队往前进，激励往往比惩罚来得有成效。
　　日期：2007-1-5　21:11:28

　　第十章 仅有销售是不够的
　　C公司的发源地在深圳，最早的总部也设在深圳，所以深圳公司无论在哪方面都一直是C公司的中心，深圳公司的地位在C公司总部迁到北京以后也没什么改变。M公司的中心是北京公司，因为M公司的发源地在北京。以前在C公司时，我们作为深圳公司的人感受到的都是荣誉，骄傲和自豪，这些都是我们从深圳公司出去南征北战的动力。而在M公司，北京公司的人感受更多的是责任和压力。

　　为什么会有这么大的差别呢？也许跟环境有关，也许也跟形势有关。当初在C公司刚成立时，深圳做为特区，做为这个中国开放的前沿城市，企业信息化这样一个新兴的概念很容易被特区的企业主所接受，所以C公司在深圳很容易获得成功，深圳公司的所有言行举止也自然成为所有分公司的表率，在C公司的所有分公司里，深圳公司是不可复制也不可超越的。M公司刚成立时，企业信息化在全国范围内已日趋成熟，北京公司虽然有地理优势紧靠总部，但不见得在运作方面有多独特，充其量得到的支持比其他分公司更多一些。而这种支持也反而成了一种压力，因为大家都觉得北京公司靠总部近有了那些特别的支持就应该比其他分公司做得更好，就更应该在全国分公司起到表率作用。而竞争往往是公平的，现实也往往是残酷的。我在北京公司的那段时期，全国公司做得最好的并不是北京公司，而是重庆公司，天津公司和沈阳公司。

　　这多少有些让北京公司难以接受，也不被总部老总所允许。那时候北京公司是三天一个小会，五天一个大会，总部老总也不断找分公司老总和经理谈话。每个月老总都要请我们出去吃一次饭，这样的待遇在其他分公司是享受不到的吧，可我们都戏称是“鸿门宴”。这些殊荣所要承受的压力是很大的，难怪我刚去的时候有的经理苦笑着跟我说：

　　“老总一请吃饭我都紧张，知道这顿饭又吃不好了。人家都认为我们离老总近会有很多好处，支持多，机会多。其实天子底下不好做啊！”
　　这多少有些调侃的味道，不过也说出了大家的无奈。业绩上不去，谁都着急，客观地说不完全是销售经理的原因。这是我在C公司时体会到的，前后台的配合，老总的部署，整个公司的氛围，都很重要。而在北京公司，很多分公司的工作和总部的工作是搭配在一起的，所以常常也会顾此失彼，配合中也会多少有些脱节。比如在其他分公司都自行规定，财务需要等到销售部门的到帐结束后才进行当天的结算然后上报完成才能下班。所以在分公司里财务七八点下班十分常见。而在北京公司我观察了一下，财务基本上都是六点准时下班，因为财务其实属于总部编制，分公司也不好说什么。这只是一件小事，不见得它会对销售起到什么决定性的作用，但给大家的感觉是不一样的。北京公司的整个后台基本如此，准点来，准点走。除了培训部的老师实在走不开经常从早忙到晚以外，所以培训部的牢骚也是最多流动性最大。销售前台对这些也是敢怒不敢言，因为自身的业绩没有一个量的提高，也就没有立场去要求这些质的改变。

　　整个北京分公司的氛围不如我想象中那么融洽，积极，向上，这多少让我有些意外，各部门经理之间也不是很亲密。大家都胸怀大志从C公司过来，各自有各自的打算，各自有各自的资历，谁也不服谁，对其他人多少有些不屑一顾。对我这个外来的和尚更是爱搭不理，也许认为反正是编外人员，而且也没看出我有多少能耐。刚到北京公司的时候，我还希望从别的经理那里多了解一些公司的情况以便更快地融入进去，也希望他们能多给我一些关于三部特别是几个主要同事的信息。结果往往我谦虚虔诚的去，却总是换来不冷不热的有一搭无一搭的回答。人家也有工作要忙，凡事应该靠自己，我这么劝慰自己，也不再去在意了。

　　在这一点上，从我离开C公司到又回到C公司，所在分公司的管理层关系都要比M公司要紧密得多。工作中有纷争，有竞赛，工作之外大家会在一起休闲，一起娱乐。也许在M公司的大多数管理层看来这并不重要，大家做好工作就行了，似乎无所谓关系紧密不紧密，但有时候恰恰对工作起到了不可预见的影响。至少据我所知M公司中业绩好的公司，经理之间也都是能求大同存小异的相处得很好的。