除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢，那时候没几个月能完成任务的，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事及更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难的多么？我们已经很幸福了！也许与此同时老总也是这么想的，所以他对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。

　　公司的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大，我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。我们利用它来做为见客户的一个借口，因为一开初的平台登陆是免费的。我们就用免费登陆为借口去见客户，也能或多或少的签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心，在我和行政总监之间，经理和总监之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，如何去作战？

　　除了业绩以外，部门建设也是不是想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以在这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时一直在心里不太有底的一道坎。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步。而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些。不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。

　　我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘的近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。

　　其实这在C公司时也很常见，每次招聘必须要过筛一样过滤掉不适合的人员，最后留下的总是极少，C公司地大人多，过滤掉的也可以忽略不计。但在M公司成立之初，本身就缺人，每次招聘大家都不约而同盯紧了每一个人，再一淘汰，就显得人留下的那么少，给其他人员的感觉好像是留不住人似的，对于我们管理层来说又是宁缺勿滥，这样形成了一个反差和矛盾。不仅如此，总部也对新人的流失率盯得紧紧地，搞得分公司更紧张，只能想尽办法留下合适的。

　　那时候一个部门常常就是十个人左右，有时才七八个，想想在C公司时最少也是十二人以上，一般都是十五人左右，最多还能到二十人。人多力量大，人少气焰低，人气也是销售氛围所需要的。在公司就形成了两股对抗的力量：严格的淘汰和急缺的人才。但事实也证明，最终能留下来的确实也都是好样的。
　　一部有个女孩子，是个湖南女孩子。有着湘妹子的泼辣和执著，也有女孩子的感性和情绪。以前在湖南做策划，是个很有头脑的女生，一个人独身前来青岛。刚进公司那会儿，她也没有什么销售经验，但人特别勤奋。有一次一个人去郊区见客户，外面又是风又是雨的。她独自撑着伞走在泥泞的小路上，路过旁边的村庄有两只大狗在那里狂叫，从小怕狗的她好不容易走过去了。这时又刮来一阵大风，她一个没抓稳，伞就这么不小心给吹跑了。她无助地望着在风中翻转的伞，真是又气又闷，眼泪止不住就下来了，当时就想放弃往回走了。可她转念一想：我都好不容易来了，再回去多不值啊！于是她毅然的擦干眼泪，捡回雨伞，继续向前走。

　　三部有个女孩子，也是一个目的性很强很坚定的人。她的牙不太好，平常人都知道牙痛不是病痛起来真要命。有一个月连续拔了三次牙，那种痛楚可想而知了，连话都不怎么说得出来。她愣是一天都没有休息，忍着牙痛去见了一个又一个客户，最终在当月还夺得了分公司业绩前三名的好成绩。销售大会上，她已经又累又痛得无法说话，只好把发言写在纸上交给我，让我替她念出来。

　　即使知道自己目前的工作应该放在部门建设和业绩上，也无法介怀其他两个部门经理对我的看法。也许是为了证明他们会比我的管理能力更强，所以二部和三部拼命地干。特别三部经理是第一次做主管，总是一副初生牛犊不怕虎的斗志。部门里面只要有员工的客户有点意向立马带着杀出去拿回来。她的谈单能力当然还是值得肯定的，所以成功几率很高，业绩也时常高过其他两个部门。二部经理从威海带了几个老同事过来，一段时期内业绩也是相当可观的。行政总监一方面安慰我说这只是两个部门的假性繁荣景象，这不是他们部门的能力而只是经理的能力，一方面也委婉的建议我要多带同事出去见客户。而我固执的认为应该培养同事们的独立性，相信这样的窘境很快会过去的。现在看来当时的做法实在是十分的危险和不可取，业绩不仅是一个部门的强心针，更是同事们能坚持下去的有利支柱。没有了业绩，也就少了经济来源，没有了坚持的基础，工作自然很难开展下去。

　　小感悟：把困难当机会，而不是把困难当困难，没有走过的人是很难体会这一点也很难做到这一点。
　　环境艰难不可怕，可怕的是艰难中的团队不能携手共同去度过艰难！
　　日期：2006-12-29　9:50:46
　　第四章行政总监迎头赶上来了
　　六月，总部下发了第一份任命书，其中包括对我的总监任命，但行政总监认为在他们没有心服口服之前还是不要公布得好。实际上我也拿不准这么做是否正确，所以就听任行政总监的。其实当时我俩地设想多少有些一厢情愿和想当然，因为我到M公司就是以销售总监身份过来的，外界对此已经都很了然，两个经理自然也是心知肚明的只是很聪明不挑破而已。现在看来不如一开始就说明还好一些，这样他们也不用有什么幻想，遮遮掩掩的他们还真的就认为我连摆明自己的立场都没有底气，一定对他们是有所顾忌，反而让他们太为所欲为。事后行政总监也如是说，我只能苦笑不语，早知如此何必当初。

　　当时什么事情我都不出头，我们四个在一起开会我也和那两个经理一样，毕恭毕敬地听任行政总监的安排和指令。但我心里却总是觉得不对劲，好像我这个总监是躲在角落里不能见阳光的一样。偶尔，我和行政总监也会私下谈论一些市场运作的事情，但几乎还是他说了算。这样的局面让我感到很郁闷，但不知道该怎么办？因为在以前的C公司和现在的M公司似乎都有个惯例，自己没有业绩是没有底气说任何话的，我也就更不好开口要求什么，甚至连向总部求助的勇气都没有。总觉得老总希望我带领青岛公司，就应该让他们放心，有什么困难自己要独立解决，而且要拿出好业绩。现在看来，是多么的愚蠢和幼稚，当时复杂的环境已经不是我能力范围内能解决的了。