所以，给我们办公室打扫卫生的一个老太太就说过，内地所有的主任级别的员工里，只有LXG（就是我）没有架子，最平易进人了。这老太太经常跟我开玩笑、聊天什么的，她还说，整个北京公司里主管级别的内地员工，她也只有和我能开玩笑，别的人她不敢，因为他们都很严肃，有点架子，不太爱和她讲话。别小看了老太太的话，她在BBB干了得有5、6年了，和我们北方区的大老板关系还挺好的。这些话，也许她也和大老板说过。当然，我当时并非因为这点才要跟她装做平易近人，我是觉得实在没什么架子好端的。不过，群众的眼睛是雪亮的，有时候大家也要注意自己在群众中的形象，这个对于个人发展是有好处的。

　　在公司的各种活动中，我也都是带着财务积极参加的。有一年的年度晚宴，我们表演的小品很受大家的欢迎，后来在全国销售会议中，还应邀又去表演了。
　　另外，我去各地做拜访，算是很认真的，经常能发现问题。不过，我发现问题，肯定和当地的负责人沟通，然后给他们建议和时间去改正。回到北京，我会写在报告中，但我不会四处去散播问题。北方区的大老板，因为忙，有时候也不仔细看报告，所以各地也会有时间改正自己。他们改了，我以后再去检查，没问题了，我就什么都不说了。只有屡教不改的，我才会在季会上去点名。我这些做法，相比很多香港那些内审，是非常温和的。我的想法就是要解决问题，没想去整任何人。因此，我个人在业务部门里面，没有什么敌人。各地的负责人在预算方面、资源调配方面有什么问题，都会很坦诚地找我交流。

　　所以呢，怎么说呢，做人也很重要的，有些人能力还可以，一直升不上去，很多都是因为做人做的不够地道吧。尤其是在大的公司里面，这个情况就更多一些。小公司或者私人公司，你把老板哄好了就行了。但在大些的公司，你有时候光哄好你的上司可能还不行，因为他要提拔你，还要看其他部门的人的意见。你做人不怎么样，有时候升上去也会很困难，除非你老板脸皮也属于特厚那种，呵呵。


日期：2008-11-28 17:33:00

　　第三个方面，我觉得也是最重要的一个方面，就是财务系统的实施了。这个事情我觉得呢，可能是反应出我的执行能力还是很强吧。
　　BBB早期在国内的发展，有点打游击的感觉，哪里需要就在哪里建立办事处、分公司，发展得比较快，管理方面也有些滞后。在财务方面的问题就是，办事处、子公司（主要是销售公司）、合资合作企业这些不同性质、不同规模的个体，都是根据各自自己的情况决定怎么记账，有的居然还是手工帐，有的是用Excel开发的简单的电子账簿，也有用了用友金蝶一类的财务软件的。有人会问，那么大一公司，怎么不用ERP啊。那可是10多年前啊，ERP这个概念当时还是比较新的，普及程度也没那么高，这是一，另一方面网络建设在10几年前也不似现在，而一个好的系统，离开网络的支持，也是很难做的。

　　所以，BBB当时的策略就是通过遍布中国的财务人员，尤其是我这样的人，四处去拜访，把财务的制度、规范普及到各地，再通过我们去检查执行的情况。总之，有点人海战术的意思。
　　但是，BBB毕竟是个大公司，内部流程还是比较复杂地，而且跨地区、跨部门的合作是非常地多。有时候，一个全国性的推广活动牵扯到很多不同的业务单元。比如，在北京做一个推广活动，如果是全国性的，钱是中国公司总部出的，就是香港那边，通常会有一帮子香港人过来搞活动。但是做为北方区，我们也想借着这个活动搞搞促销什么的，这个促销的成本就得我们北方区自己出。而在平时，北京的办公室里，也飘着来自于世界各地的人，这些人的工作会需要北京当地的一些支持，这些支持成本是由他们所属的公司比如英国公司、巴西公司啊什么的承担的。但钱是北京公司这边付，计帐是不计入北京这边的费用。

　　BBB公司全球的COA，就是chart of account都是一样的。记账的时候不是光记录会计科目就行了，还需要把公司代码、驻地代码、项目代码、员工代码都输入。通常一笔分录需要输入的代码总长在21位到34位。如果一个法国老外来到北京出差，而且需要我们帮忙的话，他就得告诉我们他此行活动的会计代码是什么。我们的人花了钱，也是在北京这边报销，但报销单上要填他提供的代码。而财务记账的时候就是借记和法国公司的往来、贷记现金了。稍后我们会发账单给法国的公司，账单上会写明因为什么事由我们帮他们垫付了钱并提供那个会计代码。

　　这个做法早期是可以的，但业务发展了，问题就都出来了。最大的问题就是关联方的往来乱得一塌糊涂，别说BBB中国公司和其他国家公司的帐对不上吧，光在北方区里，不同location的帐都对不上。这里有时间性的差异，账单邮寄是要花时间的啊；还有人为的错误，有的是收了账单忘了记账，有得是记账时记错了会计代码。

日期：2008-11-28 18:25:00

　　而BBB中国，因为业务发展，销售子公司和合资合作企业的数量也多了起来，互相之间对账是个很让人头疼的事情。
　　记得那时BBB好像要在全球推SAP，但这个东西不是一年两年就可以搞定的事情。BBB中国区判断SAP这个东西推到中国的子公司这个层面，没个3、5年时间是不可能的。鉴于此，BBB中国决定在中国区域内先推一套财务系统，至少先在中国区内统一财务系统并解决关联公司对账的问题。
　　这个事情中国区的财务人员都是欢迎的，可是很多事情大家都是这样，说起来一个新事务大家都很欢迎，但到了要实施的时候，大家又不那么配合，就是比较懒吧。
　　会计系统选定了一家香港公司开发的软件，为了避免做广告的嫌疑，我就叫这个软件PPP吧。这个PPP，是在香港上市的一家公司，他们的软件不少香港上市公司都用，价格不贵。他们开发人员的思路，比较贴合外资企业的财务管理理念，比之国内的软件，更适合BBB这样的公司使用。我觉得算是个物美价廉的选择，尤其是做为3、5年内的一个临时措施吧。

　　不过，毕竟当时BBB在全国的IT建设还不是投入很大，而PPP也是一家年轻的公司，所以这个软件有两个问题让大家很头疼：
　　― 网络不够发达，如果在每个location都装软件，大数据量的交换会很麻烦，耗时间
　　－ 软件当时还是DOS版本下的，就是登录了windows后，要进入DOS状态下，才能使用软件。因此使用软件的人，如果不退出软件，就不能使用windows里的应用。
　　第二个问题没办法了，后来PPP也推出了windows版本了，不过这个是2年以后的事情了。而针对第一个问题，反复讨论、测试之后的结果是，决定在中国的四个区的区域总部安装软件，只是这四个区和香港总部进行实时的数据交换。而在其他地方，由PPP找个帮人，专门用Excel做了个东西，让各地方地财务按照一定的格式把会计分录输入这些excel文件，再发给区域总部的财务，由财务的人用特别的程序把excel内的数据上载到财务系统中。

　　这个事情听起来就比较繁琐，做起来更是有问题，所以感觉其他区域的财务都不是很热心。我们第一次PPP软件培训的时候，是在上海做的。大家一起吃饭，说起PPP都是一肚子牢骚，觉得大家有种心态，就是希望这个PPP实施不下去，半路终止了最好，然后等几年直接上SAP。
　　而我的态度略有不同，我觉得改变是必须的，现有的财务管理模式使得财务数据的准确性和效率都很低，必须改变了。这个PPP虽然存在不少问题，但我通过学习他们的资料，觉得很多地方的设计还是相当独具匠心的，不光可以解决我们关联公司的对账问题，其实在财务分析方面的数据抓取，也是非常的有帮助。另外，我的观点是―――改变大家既有的、已经习惯的模式，肯定是痛苦的，即使是直接上SAP，也会很痛苦，可能是更痛苦。这个痛苦就是提高效率和质量过程中的代价吧。